¿Ya tiene su estrategia de reskilling?

En la serie de post que venimos publicando sobre este tema hemos insistido en que ni el reskilling ni el upskilling son términos de moda que hay que pronunciar de vez en cuando para estar a la moda creyendo que ahora toca llamar así a lo que antes llamábamos formación continua o reciclaje. Se trata, por el contrario, de una necesidad real y acuciante provocada por la transformación radical de los procesos y puestos de trabajo debido a la digitalización.

Un tema sobre el que las empresas vienen trabajando desde hace años y que la crisis de COVID ha acelerado.

En uno de los post anteriores presentamos la figura del CRO (Chef Reskilling Officer) como una posición clave en RRHH y como un ejemplo él mismo de upskilling (siendo benévolos) del director de formación. En dicho post describíamos sus principales aportaciones y en este trataremos de describir con cierto detalle parte de su actividad.

En concreto las primeras que son claves y que resultan las más complicadas. Nos referimos a la planificación estratégica de talento (strategic workforce planning), a la redefinición de sus requisitos y a la determinación de la política idónea para cubrir los gaps existentes (estrategias de make or buy).

Un post no es, sin embargo, un manual de trabajo, una guía, sino un humilde instrumento para llamar la atención sobre algo (novedoso, necesario, interesante, etc.) a lectores potencialmente interesados y despertar en ellos la curiosidad para seguir avanzando. Dejaremos por tanto al final de este texto alguna orientación para ello.

Nuestro punto de partida es el reto que muchas empresas tienen hoy día de transformar en un tiempo limitado sus puestos de trabajo. El entorno cambia y su estrategia los lleva a incorporar líneas de negocio nuevas a reinventar o cambiar parte de sus productos y servicios y a diseñar nuevos procesos y posiciones, digitalizándolos.

Y entonces surge la pregunta clave: ¿Qué hacemos con la gente? Porque la estrategia está escrita y los procesos diseñados y la tecnología encargada. Y nos damos cuenta de que en muchos casos se trata “solo” de formar y desarrollar habilidad y actitud hacia lo digital (como trabajar en un entorno data driven o usar herramientas digitales).

Pero en otros muchos casos se trata de algo más grave: resulta que determinados puestos desaparecen (ya no habrá cajeros, ni administrativos, ni operarios en tareas repetitivas, por ejemplo) y son sustituidos por otros. ¿Qué hacemos otra vez con la gente talentosa, con potencial, interesada y valiosa, que puede seguir creciendo en los nuevos puestos y con las nuevas exigencias?

Lo primero es tener claro la dimensión de nuestro problema. En mi empresa ¿cómo afectarán los cambios? tanto en lo que toca solo a la parte de las habilidades en los puestos tradicionales y que es necesario desarrollar como en lo relacionado con los puestos que es necesario transformar y por lo tanto replantear el entero perfil de conocimientos y habilidades de sus ocupantes.

Para tranquilidad del lector esta preocupación y pregunta se halla respondida en parte en sectores tradicionales. Varios grupos de trabajo del WEF junto con BCG llevaron a cabo a partir de 2017 un estudio en profundidad de los retos y oportunidades de cambio más destacadas en diferentes sectores: aeroespacial, aviación, viaje y turismo, distribución, financiero y energético (petróleo y gas).

Se habló con expertos en cada uno de dichos sectores (entrevistas, focus, paneles etc.) para identificar las mejores y más tratables estrategias de transformación posibles. La publicación y sus secuelas están disponibles para el lector. Hay casi un millar de puestos analizados y puestos en relación.

El plan de trabajo que siguieron comenzó elaborando un Business Case de reskilling en cada sector de actividad teniendo en cuenta criterios de coste beneficio. En nuestra empresa el procedimiento sería el mismo en sus líneas generales.

El Business Case describiría puestos, dibujaría relación entre los actuales y los emergentes, señalaría puestos en extinción y puestos nuevos en su totalidad o en un porcentaje determinado y respondería, a la vista de ello, una pregunta clave: ¿Cuales son los costes y beneficios de emprender estrategia de reskilling de los empleados actuales vs implementar políticas de desvinculación / contratación (Make or Buy)?

Con el mapa dibujado (puestos actuales y transformados) y teniendo en cuenta el alcance de la transformación competencial necesaria hay que plantearse en cada caso la correspondiente balanza de ROI y decidir a partir de ella:

  • En un platillo los costes del reskilling (mayor cuanto más disímiles sean las pociones origen y destino) junto con los de pérdida de productividad de los empleados durante dicho proceso.
  • En el otro la consideración de que si hacemos reskilling nos evitamos los costes de desvinculación y contratación (y ganamos, en su momento, en productividad y posiblemente en compromiso del empleado por el desarrollo adquirido).

Estas balanzas de coste-beneficio pueden y deben calcularse en el caso concreto de cada empresa, aunque contemos con orientaciones generales.


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

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