¿Tiene una estrategia de talento clara? - Human Performance

¿Tiene una estrategia de talento clara?

Es evidente que contar con una estrategia de talento nítida, bien articulada y orientada al rendimiento requiere una reflexión y un esfuerzo significativo. Son muy pocas las organizaciones que pueden explicar su estrategia de talento en unas pocas frases sencillas o mostrar el impacto claro que ésta tiene en el éxito de la empresa. Habitualmente se reduce a una lista de actividades y programas.

El primer paso para definir una estrategia de talento, y también el primer tropiezo en muchos casos, es entender la estrategia del negocio, identificando las implicaciones más importantes para el talento. Es tentador quedarse en lo que es fácil ver: las personas envejecen cada día y se acercan a la jubilación, la globalización es complicada, las brechas en las habilidades son un problema. No lo haga, profundice, ya que le ayudará a aclarar sus ideas (y las de los líderes de la empresa) y a dirigir de manera convincente el desarrollo de la estrategia de talento.

Tenga más conversaciones hablando de temas como: “¿Qué tres cosas deben suceder en su negocio / región en los próximos años para que usted pueda
tener éxito? ”

¿Cuál es tu filosofía de talento?

Cada decisión sobre la gestión del talento en su organización – especialmente la estrategia de talento – debería estar guiada por su filosofía de talento. Esa filosofía refleja las creencias del equipo directivo sobre cómo gestionar el talento para lograr la estrategia empresarial.

El desafío es que cada uno de sus directivos tiene un filosofía de talento personal, moldeada por su propia experiencia profesional. En muy pocas empresas el equipo directivo ha discutido y acordado una filosofía de talento explícita y compartida.

En su lugar, se puede encontrar con que todos asienten con la cabeza en la sala, aunque cada uno esté pensando de manera muy diferente sobre, comportamientos, transparencia, rendimiento, etc. Conseguir un acuerdo sobre un punto de vista común del equipo directivo le garantizará no acabar con una hermosa estrategia que no está alineada a la organización y carece del apoyo necesario para tener éxito.

Creando su estrategia de talento

Las claves para que el proceso de diseño de la estrategia de talento sea eficiente son:

Contar con las personas adecuadas en la sala

Miembros de su equipo de talento y altos líderes de recursos humanos cuyas opiniones valora. A menudo, por razones políticas, hay que incluir otros líderes de RRHH, pero intente mantener un grupo pequeño. No recomendamos incluir líderes de negocio por dos razones: 1) los líderes de recursos humanos deben conocer su negocio lo suficientemente bien como para representar ese negocio en la reunión, y 2) Usted puede validar la estrategia con los líderes de negocio una vez tenga un primer borrador.

Hacer (y responder) las preguntas correctas

En muchas empresas una estrategia de tres años sigue siendo periodo de tiempo realista. Su horizonte de tiempo puede ser más corto, pero tenga en cuenta que un plan de 12 meses no es necesariamente una estrategia.
Su sesión debe comenzar enumerando los principales retos a los que se enfrenta la organización desafíos que enfrenta la organización, que surgen de la pregunta indicada anteriormente: “¿Qué tres cosas deben suceder en su negocio / región en los próximos años para que usted pueda
tener éxito? “. Es probable que esto le permita identificar entre 10 y 15 problemas.

Dinamizar la discusión para priorizar y tomar decisiones

Conseguir identificar las pocas prioridades más importantes es el núcleo de la estrategia de talento. El primer paso es ver si alguno de los problemas enumerados se puede vincular a un desafío estratégico más grande. Por ejemplo, si hay una elevada rotación de alto potencial y la incapacidad de atraer a los mejores talentos, el desafío más grande podría ser reforzar la marca de talento (employer branding). La solución de ese problema resolvería los dos síntomas que han sido identificados.

Esto es simplemente un clásico análisis de causas. Buscar primero esos temas y luego combinarlos en un mayor objetivo estratégico, manteniendo estrategias suficientemente precisas para ser ejecutables.

Algunas ideas iniciales para esta parte de la discusión:

  • ¿Dónde se prevé que el negocio experimente mayores cambios o un crecimiento desproporcionado? ¿Cómo afectará eso la demanda y al suministro de talento?
  • ¿Hay áreas hoy y en el futuro donde los negocios se desatienden debido a limitaciones de recursos o escasez de talento?
  • ¿Sabemos cuáles serán los roles más críticos en la organización en los próximos 3 a 5 años? ¿Contamos la planificación de talento y los planes de sucesión necesarios para dar respuesta?

Debe priorizar los tres o cuatro primeros temas que surjan de la lista. Un ejercicio típico de votación (puntos, estrellas, etc.) es una forma razonable de ver si surgen prioridades claras. Por lo general lo harán.

Una vez que haya priorizado, los puntos clave de la estrategia de talento deberían ser amplios, retadores y relativamente específicos.

Sus compromisos con la organización deben ser del tipo: reducir la rotación no deseada por debajo del 5%, reducir las brechas competenciales en los líderes de la compañía, tener 2 sucesores preparados para cada puesto crítico … Deben reflejar su confianza y capacidad para lograr grandes cosas.

Primero estrategia, luego táctica

Con las tres prioridades estratégicas identificadas, es hora de ser realista sobre cómo
lo va a lograr. Es necesario describir qué táctica utilizará cada año para alcanzar el reto. Esas tácticas deben ser las principales actividades que facilitarán la estrategia.

Por ejemplo, si la promesa de estrategia es “Tener 2 sucesores preparados para cada puesto crítico”, las tácticas podrían incluir “Acelerar la curva de desarrollo de los altos potenciales”. Esa táctica podría ser considerada como un paso estratégico en una estrategia de talento más débil, pero una estrategia bien hecha reconoce que solo son acciones para alcanzar un objetivo más grande.

Identifique qué táctica planea aplicar en cada uno de los próximos tres años. Con estos pasos completados, su borrador de estrategia de talento estará completo, pero todavía no terminado.

“La prueba del algodón”

Ha identificado cuidadosamente el plan de talento que apoyará el éxito en el negocio. Ahora es el momento de “la prueba del algodón”. Pase una hora identificando sin piedad todo lo que podría salir mal y desarrolle estrategias para manejar esos problemas. Puede ser útil para clasificar los posibles problemas en dinero, personas, procesos y tecnología.

  • ¿Cómo se asegurará de tener el efectivo necesario para ejecutar la estrategia?
  • ¿Qué individuos es probable que se opongan o se metan en la forma de ejecución de la estrategia?
  • ¿Qué procesos comerciales actualmente no son compatibles con su estrategia?
  • ¿Qué tecnología necesita para ejecutar su estrategia que no existe o es insuficiente? Identificar cómo planea abordar cada una de tus respuestas.

La mayoría de las estrategias no fallan porque la estrategia es mala. Fallan debido a obstáculos que podrían haber sido identificados a tiempo en el proceso.

Rigurosamente auditada

Una estrategia brillante solo es brillante si brinda el resultado esperado. Necesita monitorear los resultados y el impacto para entender si el trabajo que está haciendo genera el talento, la cultura y el negocio que espera. Asegúrese de evaluar:

  • ¿Están alineados los recursos y las inversiones de talento contra
    el talento, los roles y las líneas de negocio más críticos?
  • ¿Pueden sus líderes articular cuáles son las estrategias de talento?
    ¿Por qué y cuál es su función para lograrlos?
  • ¿Pueden usted y el equipo señalar las métricas y resultados esperados de las estrategias que ha establecido?

Cree un proceso de auditoría que funcione para usted y para su organización. Haga esto desde el principio y confíe en este proceso de revisión para avanzar en el trabajo, ajustar el plan y monitorear los resultados.

Foco

Una gran estrategia de talento debería transmitir claridad, dirección y energía para los líderes de la organización, los empleados y los accionistas.
Debe aumentar la confianza de sus directivos en que puede alcanzar sus metas más desafiantes. Su el papel es enfocarse en las pocas y más importantes palancas de éxito, asegurar que las barreras sean bien conocidas y ejecutar sin problemas para entregar los resultados.


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

Si te ha gustado esta entrada, y deseas recibir todos nuestros artículos cómodamente en tu email, te invitamos a suscribirte a nuestro blog

Deja un comentario

Tu dirección de correo no será publicada

*

Suscríbete a nuestro blog

y serás el primero en recibir
los mejores contenidos en Gestión y Desarrollo del Talento