RR. HH. vs. RR. HH. (o el poder de los BP) - Human Performance

RR. HH. vs. RR. HH. (o el poder de los BP)

La mayor resistencia a la implementación de nuevas prácticas de gestión del talento a menudo viene desde dentro de recursos humanos.

Imagínate la situación: el proceso de talento recién diseñado se lanzará la próxima semana y estás bastante confiado en que tendrá éxito. Has trabajado duro para evitar los errores más comunes lanzar un nuevo proceso y has convencido a tu CEO para que sea un defensor del proceso. Además, el nuevo proceso apoya la nueva cultura y se alinea perfectamente con la estrategia del negocio.

El equipo de Recursos Humanos ha estado involucrado en todo el proceso de diseño. Tu equipo ha preparado la formación para la organización, junto con un espacio en la intranet con materiales adicionales de soporte. Si esto no funciona, ¡no será por falta de preparación!

De repente te llama el líder de RRHH para EMEA y te dice: “Vamos a esperar hasta el año que viene para lanzar esto. Este no es el mejor momento en EMEA”.

El éxito de la gestión del talento en muchas organizaciones se basa en gran medida en el business partner (BP) de recursos humanos. Los BP son el vínculo con gerentes de línea y son responsables de implementar procesos clave de talento, incluyendo la gestión del rendimiento, las entrevistas de evaluación, los programas de formación y otros muchos.

Mientras que algunos BP apoyan consistentemente la gestión, otros de forma activa y / o pasiva bloquean la agenda del talento. Su resistencia puede ser debida a la necesidad de control, o directamente a la falta de confianza en tus habilidades. Independientemente de su causa, esa resistencia puede mermar el impacto en el negocio de tus prácticas de talento.

Para asegurar el apoyo del BP el primer paso será construir relaciones fuertes e infundir confianza basada en tu excelencia profesional, de manera que desee contribuir al éxito de las distintas iniciativas.

Sin embargo, si a pesar de tus mejores esfuerzos, los BP no ofrecen su apoyo, tendrás que diagnosticar rápidamente porque y planificar cómo superar su resistencia.

¿Por qué RRHH lucha contra RRHH?

1 – Se han «vuelto nativos»: Ocurre cuando el BP se alinea mucho más con su líder de negocio que con el de RRHH.

Lo que oirás:

  • Tenemos demasiadas cosas ahora mismo para hacer esto.
  • Tenemos poco personal y no podemos asignar a nadie para ayudar.
  • Los líderes en mi negocio están bien con el proceso actual.

Para resolver esto:

  • Entiende mejor al grupo y sus retos. Puede ser cierto que el nuevo proceso sea una de entre otras muchas iniciativas actuales. ¿Cómo puedes adaptar tu proceso para trabajar en este entorno? ¿Puedes asumir un papel más importante en la comunicación o formación del proceso? ¿Se puede lanzar a una parte de la organización? El BP tendrá una lista de muy razonables excusas para no desplegar tu proceso. Necesitas eliminar tantas como sea posible hasta que solo queden las excusas irrazonables.
  • Determina dónde está el verdadero obstáculo: El BP podría estar tratando de «intermediar» la totalidad de los programas de recursos humanos y presentar a su gerente solo aquellos que cree que apoyará. La única manera de ver si el gerente de línea apoya el proceso propuesto es preguntarle directamente.

2 – Creen que conocen la gestión del talento tanto como tú: Un BP experimentado o uno que haya trabajado en la función de gestión de talento probablemente se considere al menos tan capaz como tú en la gestión del talento; incluso más capaz en algunos casos

Lo que oirás:

  • Lo hicimos de esta manera en (empresa / región) y fue extremadamente eficaz.
  • Este es el mismo proceso que usan en (Google / GE / Facebook).

Para resolver esto:

  • Empieza con la base científica. Cualquier líder de RRHH con recursos puede encontrar un estudio hecho por alguna consultora que apoye cualquier idea de talento que quiera lanzar. Tu única oportunidad es mantenerte académicamente objetivo y citar lo que se ha demostrado científicamente. Al hacer esto, despersonalizas la discusión y tienes una oportunidad mucho mejor de convencer por los hechos. Una advertencia: esto requiere que tengas un mejor conocimiento técnico que ellos.
  • Escucha su experiencia: solo porque insisten en que tienen razón no significa que estén completamente equivocados. Escucha lo que defienden Y, si algunas de sus ideas son técnicamente consistentes y están alineadas con tu estrategia, agradéceselas e incorpóralas.

3 – Estás destruyendo lo que crearon: es bastante probable que un miembro de tu equipo de RRHH construyera el proceso que estás ahora reemplazando. Infieren de tus acciones que estás criticando su trabajo anterior. Creen que necesitan salvar la cara y van a retrasar pasivamente y / o activamente lo que estás tratando de lograr.

Lo que oirás: es probable que escuches muy poco directamente. Si tienes una red fuerte dentro de la empresa, puedes escuchar de segunda mano comentarios sobre las quejas del BP. Necesitan defender su trabajo previo entre sus compañeros de grupo.

Para resolver esto: Respeta el pasado, creas o no que debe ser respetado. Tu actitud y tu lenguaje deben reforzar estas dos afirmaciones:

  • El proceso que tenemos hoy fue diseñado por personas inteligentes que crearon el proceso correcto para el negocio en ese momento.
  • Nuestro negocio ha evolucionado, por lo que necesitamos mejorar el proceso para afrontar nuestras futuras necesidades de negocio.

Esto puede no eliminar completamente la resistencia pero debería ayudar a moderar las reacciones emocionales que puede causar el cambio del proceso actual.

4 – Es un “clásico” juego de poder: A veces la resistencia es mucho menos sutil. Cuando entramos en juegos de poder, puede haber personas que no necesariamente se opongan a tus planes. Simplemente necesitan mantener su estado percibido y garantizar que nada de lo que hagas invada su «territorio» o disminuya su influencia en la organización.

Lo que oirás: los jugadores de poder son lo suficientemente inteligentes como para no comunicar de forma transparente sus intenciones. Cualquier cosa que escuches será probablemente una táctica dilatoria, no una objeción específica. Ellos saben que si especificaran con qué están en desacuerdo, podrías cambiar ese elemento y descubrir su juego.

Expresarán sus pensamientos como:

  • Es un gran proceso y lo desplegaremos el próximo aña, cuando las cosas se calmen un poco.
  • Es un gran proceso para muchos de los otros grupos, pero somos un poco diferentes, por lo que no es adecuado para nosotros en este momento.

Para resolver esto:

  • Usa comunicaciones de base amplia: Ellos pueden bloquear el proceso pero probablemente no pueden bloquear la comunicación sobre el proceso.

Asegúrate de que en las comunicaciones vendes fuertemente los beneficios de tu nuevo proceso de talento y que todos en la organización reciben esas comunicaciones. Deja a los empleados del departamento del” jugador de poder” pedirle que explique porque no están recibiendo este nuevo beneficio.

Busca una manera de hacer que “jugador de poder” tenga éxito apoyando tu proceso. Por ejemplo, haz una prueba piloto en su función o región. Haz que lidere el equipo de rediseño del proceso. Encuentra algo que lo ate al éxito final del proyecto.

Las prácticas de gestión del talento son demasiado importantes para que sean destruidas por el «fuego amigo». Asumamos que nuestros compañeros tienen siempre intenciones positivas, pero mantengámonos atentos para captar el menor signo de resistencia.

Encuentra la manera de alinear los intereses de todos a las necesidades y estrategia de la compañía.


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