¿RR.HH. es parte del problema o de la solución? - Human Performance

¿RR.HH. es parte del problema o de la solución?

Este puede ser un artículo controvertido y provocador porque, respondamos sinceramente, ¿de verdad estamos convencidos de que las personas son lo más importante de una empresa?

Las personas son importantes, pero las decisiones estratégicas de negocios necesitan la misma atención de RR.HH. Los recursos humanos y las empresas viven en dos esferas diferentes y, para un verdadero éxito organizativo, necesitan comenzar a converger.

Por ejemplo, si comparamos la lista de «Las más admiradas en HR» de Human Resource Executive y Korn Ferry con la lista más amplia de Fortune de las «Compañías más admiradas», la discrepancia es reveladora. Facebook, un líder perenne en la lista de Recursos Humanos, por ejemplo, desapareció de la lista de los 10 principales de Fortune. ¿Significa eso que sobresalir en recursos humanos tiene poco que ver con la admiración general? O a la inversa, ¿pueden tener malas prácticas de recursos humanos y aún estar en un lugar alto en las listas de «más admiradas»?

La respuesta es, depende. La gente importa, pero la estrategia, competir bien, importa más. Esta es una afirmación bastante provocativa, pero lo cierto es que los líderes empresariales no reconocen el efecto de Recursos Humanos en el balance final. Y, sin embargo, todos los artículos, conferencias, espacios de debate, tendencias, evaluaciones comparativas y consejos de recursos humanos se centra en las personas e ignora por completo la estrategia empresarial. Los ejecutivos de recursos humanos se han concentrado exclusivamente en las operaciones y poco en el proceso de elaboración de la estrategia. Es como si se resignaran a no desempeñar ningún papel en la estrategia, pero no pueden admitirlo.

El pensamiento actual de RRHH se centra en la ejecución óptima de la estrategia. Los equipos flexibles, el pensamiento de diseño, el compromiso de los empleados, la ruptura de silos y la creación de colaboración son características de una buena cultura operativa, pero esto tiene poco que ver con la creación de la estrategia.

RR. HH. es el problema, no la solución

En este momento, uno de los temas estrella para expertos en recursos humanos es cómo construir una organización ágil. En cualquier reunión con cliente cuando surge el tema, los ojos se iluminan y hay evidentes muestras de interés. Evidentemente la agilidad organizacional es un sello distintivo compartido por los líderes perennes en la lista de las empresas más admiradas por su gestión de recursos humanos. Estas compañías cuentan con una mejor capacidad para anticipar cambios en la industria, innovar y aprovechar las oportunidades del mercado, empoderar a las personas para asumir riesgos y, naturalmente, son mucho mejores para atraer y gestionar el talento a través de iniciativas, posiciones y tareas.

Mientras estas empresas tengan éxito, todos estos comportamientos reciben altos elogios. Pero, démosle tiempo. En el momento en que las organizaciones comiencen a declinar, las mismas características serán calificadas como errores.

Agile es la nueva moda. Dentro de unos años, los profesionales de recursos humanos, asesores y formadores pasarán a otra palabra de moda. Sin embargo, si los ejecutivos de recursos humanos no cambian su forma de pensar acerca de la estrategia, los líderes empresariales seguirán viendo a los recursos humanos como un contribuyente marginal al éxito de la empresa. La única forma de conseguir un asiento en la mesa es encontrar primero la mesa.

No son las personas, es la estrategia.

Veamos un ejemplo respondiendo a una simple pregunta: ¿Es la cultura de recursos humanos en Huawei, una empresa china dirigida por un ex militar y respaldada por el gobierno chino, más abierta que la cultura occidental? ¿Más ágil? El competidor de Huawei, Ericsson, ha sido el modelo de la cultura colaborativa, abierta, no jerárquica de Suecia, centrada en el bienestar de los empleados. Huawei tiene una cultura extremadamente competitiva que requiere que los empleados trabajen largas horas sin un equilibrio entre trabajo y vida. Sin embargo, su estrategia ha sido superior a la de Ericsson: impulsar una competencia exitosa que resultó en el despido de miles de empleados por parte de Ericsson, mientras que Huawei se expande a nivel mundial.

¿Por qué Huawei ha tenido éxito y Ericsson no?

No es porque Huawei sea más ágil, sino porque tiene un proceso de creación de estrategias superior. Los RR.HH. deben aprender esta lección simple, poderosa y muy dolorosa: la gente ocupa el segundo lugar en la estrategia. Los empleados talentosos no importan mucho si la estrategia de la empresa no es superior a la de los competidores, lo que requiere cumplir con dos condiciones:

  • capacidad para ver signos de riesgos y oportunidades antes que los competidores y
  • capacidad para aprovecharlos.

No son consignas trilladas. La primera exige un magnífico sistema estratégico de alerta temprana que alimente a la alta dirección. La segunda exige un proceso de elaboración de estrategias que considere explícitamente a otros jugadores en el mercado. Ambas condiciones son débiles en muchas de las compañías exitosas (por ahora) que viven de la mentalidad estratégica superior del fundador.

Aquí es donde los chinos son excelentes: Ren Zhengfei, el fundador de Huawei, es conocido por evitar decisiones rápidas y apreciar el tiempo para reflexionar. Su compañía sigue esta práctica. Huawei también enfatiza lo que llama «el poder del pensamiento». Compare eso con la elaboración de estrategias en una empresa típica de Fortune 500 donde la acción es suprema, la agilidad es la palabra de moda, que significa acción táctica rápida, típicamente reactiva, y pensar se considera una práctica intelectual inactiva.

Los recursos humanos pueden desempeñar un papel importante en la evaluación de las capacidades de pensamiento estratégico de una organización y en su éxito.

Los chinos son bien conocidos por considerar la estrategia como el elemento más importante para lograr el éxito. Sun Tzu, el famoso filósofo de la estrategia china, es citado frecuentemente por ejecutivos estadounidenses, pero muchos nunca aprenden de él.

El desafío para los ejecutivos de recursos humanos que toman en serio un puesto en la mesa es transmitir a la Dirección la necesidad de pensar más, conjuntamente, en la definición de la estrategia. Luego, elaborar un plan para desarrollar a su gente en la capacidad de pensar en una estrategia competitiva.


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