¿Por qué a veces fracasa la promoción interna? - Human Performance

¿Por qué a veces fracasa la promoción interna?

“Tenemos jóvenes de 24 años que lideran a jóvenes de 22 años, y no va todo lo bien que cabría esperar …”

El CEO de una compañía en rápido crecimiento se lamentaba así cuando hablamos sobre cómo estaba tratando de construir una gran compañía con una cultura saludable. Veía el valor de elegir promocionar desde dentro, pero a menudo esto iba en detrimento de un buen liderazgo en la empresa. Las mejores intenciones del mundo no habían llevado a la compañía que soñaba construir.

¿Qué salió mal?

La promoción interna es una gran idea, fideliza a las mejores personas a largo plazo y también ayuda a fortalecer la cultura.

Sin embargo, si no se pone el esfuerzo y la atención en hacer que los promocionados tengan éxito, puede ser contraproducente. A nadie le gusta trabajar para un líder que no sabe lo que está haciendo, y los que fallan en un nuevo rol se sentirán terriblemente mal.

Hay cosas que puede y debe hacer para que la promoción interna sea un éxito. Aquí están los errores más comunes y qué hacer para evitarlos.

Error n.º 1: No proporcionar formación                          

Es sorprendente la frecuencia con la que los gerentes recuerdan cómo un día se convirtieron en gerentes y simplemente fueron arrojados a la piscina. Una mentalidad de hundirse o nadar puede funcionar en algunas situaciones, pero cuando sabemos que las personas que dejan las empresas lo hacen mayoritariamente por sus jefes, no por la empresa, no debemos arriesgar si valoramos la retención de personal.

La mayoría de las personas no son líderes naturales. Los buenos hábitos y comportamientos de un líder deben aprenderse. Depende de usted y de otros líderes de su empresa ayudar a sus gerentes a tener éxito. Ofrézcales la formación necesaria para conseguirlo.

Error n.º 2: Promoción basada únicamente en el éxito personal

El hecho de que alguien tenga un gran rendimiento no significa que tenga las cualidades de un gran líder. Asumir el liderazgo de un equipo no es una promoción, es un cambio de carrera.

Es un salto difícil para muchas personas porque se pasa de una posición en la que es realmente claro medir su rendimiento y efectividad, decir cómo ha hecho las cosas. Y, de repente, está en una posición en la que su eficacia se basa en la productividad y el éxito de las personas que le rodean.

¿Qué hace a una persona ser un buen candidato a directivo?

Queremos promocionar a las personas que trabajan eficientemente y encarnan la cultura que desea la empresa. Sin embargo, debemos valorar si tienen las habilidades necesarias para tener éxito en el papel que están asumiendo.

En el fondo, esta es la razón por la cual vemos el Principio de Peter en tantas compañías:

[El Principio de Peter] afirma que la selección de un candidato para un puesto se basa en el desempeño del candidato en su rol actual, en lugar de en las habilidades relevantes para el rol deseado. Por lo tanto, los empleados solo dejan de ser promovidos una vez que ya no pueden efectivamente desempeñarse, y “los gerentes alcanzan su máximo nivel de incompetencia”.

Por eso es importante buscar cualidades reales que demuestren que alguien puede ser un buen gerente. Son cosas como:

  • Empatía por los demás.
  • Buenas habilidades de escucha
  • Responsabilidad y buen ejemplo.
  • Compromiso con el aprendizaje y el crecimiento.
  • Buen coach

Promocionar internamente con éxito significa elegir a las personas adecuadas por los motivos correctos.

Error n.º 3: No preparar a las personas antes de que sean promocionadas

Es común que las empresas hagan planes de contratación. Debe conocer el presupuesto que necesita para varias funciones y cómo asignará sus recursos limitados. Sin embargo, demasiadas empresas se detienen ahí.

Si sabe cómo crecerá su empresa, también puede anticipar cambios en la estructura de su organización. Preguntarse si necesitará nuevos directivos, gerentes o jefes de equipo.

Comience a desarrollar líderes hoy

Nunca es demasiado temprano para comenzar a desarrollar líderes en su empresa. Si sabe que se acerca el crecimiento y comienza a hablar con su gente ahora al respecto, puede obtener una serie de beneficios:

  1. Preparación: aprender algunas de las habilidades antes de que asuman un nuevo rol evita el Principio de Peter.
  2. Encaje: empezar a preparar el terreno le permitirá asegurarse de que realmente un candidato quiere el nuevo rol.
  3. Alternativas: cuando está explorando con alguien si un rol es adecuado, pueden buscar múltiples oportunidades para encontrar el movimiento correcto para ellos, con un riesgo limitado para su empresa.

Lo mejor de todo, esto permite una transferencia de conocimientos mucho más suave.

Error n.º 4: No tener una vía de crecimiento para los no líderes

Las personas queremos oportunidades de crecimiento. Esta es una aspiración de muchos empleados de todas las generaciones.

Un error que cometen muchas empresas es proporcionar una sola manera de crecer: los roles de gestión. Si no tiene medios para que las personas crezcan por una vía “no directiva”, tiene un problema.

Si hace posible que las personas avancen sin entrar en una carrera directiva, evitará el problema de líderes infelices y equipos mal liderados. Esta es la razón por la que algunas compañías se enfocan en múltiples carreras que no incluyen la gestión.

Aproveche la experiencia de su mejor gente mostrándoles cómo pueden convertirse en valiosos expertos en su organización, sin tener que gestionar personas. La promoción interna a menudo se centra en los roles de gestión y liderazgo, pero no debería ser la única forma de avanzar.

Error n.º 5: No es seguro decir que “la dirección no es para mí”

No todos los que cambian a una función de gestión van a ser felices. Cuando se dan cuenta del tipo de problemas con los que se enfrentan todos los días, y de todas las reuniones en las que tienen que estar, pueden anhelar los días de trabajo tranquilo en su escritorio.

Desafortunadamente, si la dirección es el único camino hacia la promoción y los aumentos, corre el riesgo de que las personas sonrían y lo soporten. Esto puede ser muy costoso ya que el nivel de compromiso de un gerente afecta directamente al de su equipo.

Su gente no admitirá que no quiere liderar si eso le supone enfrentarse a fuertes críticas. Pero a veces se puede salvar a algún miembro valioso para el equipo que fracasa como gerente, dándole una nueva posición y dejando que otro sea gerente.

Promover internamente no siempre funciona. Deje que su gente salve la cara cuando un nuevo rol no funciona y usted puede ayudar a mantener a un gran empleado y hacer que regrese al trabajo que mejor realiza.

Error n.º 6: No tener conversaciones frecuentes

Tener una agenda regular para interesarse por la evolución, hacer preguntas, ofrecer ayuda y consejos, hablar sobre eventos recientes y alejarse del día a día es esencial en cualquier rol. Esto es aún más cierto cuando alguien es nuevo en un trabajo y está lleno de incertidumbre y nuevos desafíos.

Apoyar a las personas en función de su madurez para la tarea

Uno de los conceptos de liderazgo situacional: cuanta menos experiencia tiene alguien en su función, más apoyo directo necesitan de su gerente.

Es esencial que los nuevos líderes tengan apoyo continuo a medida que desarrollan su nuevo rol. Tener encuentros uno a uno es la mejor manera de asegurarse de que haya tiempo reservado para las discusiones y el apoyo necesario. De lo contrario, es poco probable que suceda, ya que las tareas diarias y los incendios llenan las agendas de todos.

Es difícil encontrar tiempo constante en su calendario para las discusiones sobre crecimiento y capacitación, sin embargo, son esenciales para el éxito y la moral de los empleados. Para aquellos recientemente promovidos, es tanto más importante que se les dé ese tiempo a través de reuniones regulares y consistentes.

Error n.º 7: tener demasiadas personas en un equipo

Cuando un gerente está haciendo un buen trabajo, una de las recompensas más comunes es un equipo más grande. Si puede gestionar 3 personas, ¿por qué no 5? Si maneja 5, ¿por qué no maneja 7, 10 o más?

Cada persona que agregas a un equipo aumenta las líneas de comunicación geométricamente; lo que cuesta agregar a alguien ahora es más de lo que costó la última persona que se agregó antes.

Esta imagen confirma lo que acuerdan los expertos: de 7 a 10 personas en el equipo directo es lo máximo que cualquiera puede manejar.

Si está comprometido con la promoción interna, es importante asegurarse de que nadie se sienta abrumado. A medida que un gerente se acerca a 7 personas dependiendo de él, comience a trabajar con ellos para desarrollar líderes en su equipo. Luego, en lugar de agregar 9, 10 o más personas, pueden comenzar a delegar en alguien de su equipo.

Al anticipar los retos de crecimiento de los equipos, usted ayuda a preservar la cordura de sus mejores gerentes y abre oportunidades adicionales para que los nuevos líderes aprovechen las oportunidades de dirección.

Error n.º 8: No evaluar a los gerentes por los comportamientos que se esperan

Si desea que sus líderes se comporten de determinada manera, que vivan y trasmitan los valoren de la organización, no realice sus evaluaciones y recompensas basándose únicamente en alcanzar un resultado.

El rendimiento y los resultados claramente importan. Sin embargo, si el comportamiento de un líder está provocando una rotación masiva, ¿qué tan efectivo es el ambiente de su equipo? Reemplazar a un empleado tiene un elevado coste, no lo olvide.

Si no mide y recompensa los comportamientos adecuados, ¿qué tan probable es que la mayoría de sus gerentes actúen de esa forma?

Como dice Peter Drucker, “Solo se puede mejorar aquello que se mide”.

Ya sea que se centre en impulsar un alto compromiso, o simplemente evitar la rotación, los hábitos que practican sus gerentes tienen un gran impacto. La forma en que elija medirlos es un factor importante en los hábitos que aprenden y mantienen.

Error n.º 9: No definir claramente los roles

Ya sea que esté en una pequeña empresa, en una organización matricial o una empresa con un organigrama poco definido, no siempre es obvio quién es su gerente. Esa incertidumbre puede crear muchos problemas como las declaraciones del tipo: “No sabía a quién acudir”, “No estoy seguro de quién es mi jefe”, “Tengo 3 personas diferentes para las que trabajo”.

Esto es especialmente importante cuando está promocionando internamente. Si alguien que alguna vez fue un compañero ahora tiene una nueva autoridad para tomar decisiones, debe dejarlo claro para el beneficio y la claridad de todos.

Error n.º 10: Poner un mal ejemplo

En muchos sentidos, este podría ser el único error que importa. Podría pasar todo el tiempo del mundo abordando los primeros 9 errores que hemos discutido, y nada de eso importaría si da un mal ejemplo.

A nadie le gusta un hipócrita. Cuando dice una cosa y hace otra, le resultará muy difícil lograr que la gente siga lo que dice. En su lugar, verán sus acciones y lo usarán para señalar lo que está bien.

Las promociones internas son una excelente manera de recompensar a los buenos profesionales en su organización. Con la preparación, planificación y hábitos adecuados, puede hacer que sea un éxito.


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