Pero … ¿qué es una cultura ágil? - Human Performance

Pero … ¿qué es una cultura ágil?

Venimos hablando del tema de moda desde hace cuatro o cinco artículos. Pero es que un blog que se precie ha de hacerlo forzosamente so pena de ser considerando casposo y demodé. Además, nos gusta.

Anunciábamos en el anterior que íbamos a ver qué dicen algunos expertos sobre ello después de haber leído bastante literatura al respecto en internet.

De acuerdo con nuestra experiencia el navegante curioso que repita nuestra singladura se encontrará con dos grandes tipos de escritos:

Los que describen las culturas ágiles como aquellas adornadas con toda clase de virtudes. Las culturas más sexis y más angelicales son las ágiles. Coja usted una cultura cualquiera y hable de ella como si estuviera describiendo a la mismísima reina de Saba y le resultará una cultura ágil. Un ejemplo escogido al azar de este tipo de escritos (y no cualquiera sino de una importante consultora internacional):

Las culturas ágiles están enfocadas a la mejora permanente: aunque tengan éxito buscan mejorar en todo momento. Hay alineación y claridad acerca de su misión, visión y valores clave. Consideran el error como una oportunidad de aprendizaje y sus miembros tienen un alto compromiso, una elevada vitalidad y una actitud favorable hacia el aprendizaje continuo. En ellas se decide rápido y bien, pero no excepcionalmente en momentos de crisis, sino de manera cotidiana. Y existe una fuerte responsabilidad por los resultados que cada uno tiene que dar, una alta orientación al cliente y sinergia entre departamentos…

Después de leer declaraciones semejantes se le quedan a uno ganas de levantarse, salir corriendo y pedir trabajo en esas organizaciones porque seguro que también pagan mejor que nadie y dan vacaciones más amplias que el resto.

Lo cierto es que describir una cultura ágil de forma tan superlativa es fácil, pero el resultante es un ser intangible, etéreo e irreal. Esas descripciones, en suma, orientan poco sobre lo que es una cultura ágil y se queda uno con ganas de saber qué hacer porque no hay institutos de belleza para culturas.

Dijimos en el anterior blog que una cultura ágil por definición es aquella amigable, favorecedora o acogedora con respecto a formas de trabajar ágiles ya sea en proyectos cuyos productos o servicios van a parar a clientes externos o internos.

Pues bien: ¿Cómo dibujan los expertos no superlativos a este tipo de culturas?

Veamos una perspectiva que nos parecen interesante y representativa de muchas de las que hemos leído:

Una organización se va agilizando:

  • prescindiendo de varios de sus niveles jerárquicos,
  • considerando sus procesos y estructuras como algo lábil, “lean” dicen los anglosajones (nuestra interpretación: no escritos en tablas de la ley sino revisables tan frecuentemente como el gap con la calidad óptima de los entregables aconseje).
  • favoreciendo que su gente trabaje autónomamente, auto lideradas en vez de lideradas por líderes (valga la redundancia) y controladas por instancias ajenas a ellos y al cliente. Esto significa que en ellas la responsabilidad recae en contribuidores individuales (equipos si quieren también) no en la línea de mando.
  • Haciendo decidir a los especialistas no a los managers.

¿A que suena a sacrilegio todo esto?: ¡fuera descripciones de puesto, fuera auditorias de procesos, fuera cadena de mando, fuera el control. ¡Viva la confianza en la gente, la responsabilidad individual, el cliente que paga!

Algunos dirán que estas descripciones de cultura son tan exageradas como las anteriores. Quizá sí, pero son exactamente las que los manifiestos agiles proclaman y las que mejor o peor se intentan reproducir en las micro organizaciones ágiles de equipos de desarrollo.

Generalizando a partir de estos parámetros nos encontramos con las características clave de las culturas ágiles:

  • La preminencia del cliente sobre los procesos
  • La preminencia del especialista sobre la línea
  • La preminencia de la confianza sobre el control
  • La preminencia de la responsabilidad propia por la de terceros (procesos, línea jerárquica etc.)
  • La preminencia de la calidad del servicio sobe la calidad del ajuste al puesto actual (el puesto es lábil, el cliente nos puede abandonar).

Y así podríamos seguir y siguen los que entienden de estas cosas.


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

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