Lo que aprendemos de nuestros clientes - Human Performance

Lo que aprendemos de nuestros clientes

Los consultores -externos- somos como abejas: vamos de flor en flor. De proyecto en proyecto, de organización en organización. A menudo tenemos la suerte de trabajar con gente que nos pide aportación de valor como especialistas sabiendo que es la mejor solución para el problema real que han detectado. Y si el cliente que nos contrata no es así, nuestra misión es suplirles en esta labor y convertir su miedo ante síntomas molestos en tranquilidad por saber que están tratando con soluciones de calidad las causas raíz de su problema. Por ambas aportaciones se nos paga. En una posición u otra (o en alguna intermedia) solemos estar con nuestros clientes.

Los consultores internos suelen envidiarnos a los externos nuestra libertad para movernos y el que podamos conocer diferentes empresas y diferentes clientes -no siempre las mismas caras-. Nosotros a ellos les envidiamos su seguridad en cobrar igual todos los meses.

Fruto de lo primero (y no para alimentar la envidia sino para contribuir al acervo común) nos hemos entretenido en reunir una serie de aprendizajes cosechados en seis empresas a lo largo de los dos últimos años. Son reales, no inventamos. Se los brindamos aquí por si son de utilidad en la suya.

Cliente “A”

Con él aprendimos que nuestra solución después de un par de años de haberla transferido continúa viva, creciendo, desarrollándose y mejorando. “A” es un cliente inteligente con el que trabajamos codo con codo para generar sus sistemas de Talento. Dejamos en sus manos cuando terminamos algo de lo que él mismo era coautor. Pasados los años hemos visto como su sistema se ha robustecido incorporando mejoras. Aprendimos con este cliente la importancia de trabajar a partir de una necesidad real, el valor de hacerla nuestra y el de compartir esfuerzo. Si no se dan los tres elementos es muy probable que dejemos tras de nosotros más que una solución perdurable, un objeto inerte.

Cliente “B”

Además de confirmarnos la importancia de lo anterior nos enseñó algo más. Nos llamó también para reconvertir su sistema de Talento. Éste fue comprado por el anterior director de RRHH a una consultora internacional. Le dieron a cambio de su dinero una berlina de lujo cuando necesitaba un patinete con motor. El sistema pasados unos años dejó de servir: nadie lo supo usar nunca. Nos contrataron de sastre. Nuestra aportación fue acortar y reconvertir un elegante vestido de boda en un cómodo y práctico atuendo casual. Con este cliente aprendimos el valor del “a medida” frente al prêt a portèr y la importancia de medir correctamente.

Cliente “C”

Nos regaló el tercer aprendizaje. Se trata de una enorme y compleja organización con un enorme y complejo departamento de RRHH. Nos contrató desde un departamento staff de la Dirección de RRHH un proyecto similar a los dos anteriores: renovar, mejorar sus sistemas de Talento. Trabajamos como locos aportando a siete departamentos diferentes las diferentes piezas del puzle hasta tenerlo completo. Solo faltó un detalle: la persona responsable de armar el puzle y convertirlo en un cuadro reconocible. Faltó un integrador con suficiente capacidad de influencia. El director de RRHH se mantuvo ajeno al proyecto (era una organización semiestatal) y los diferentes líderes de departamento en sus reinos de taifas. En ese proyecto aprendimos el significado de la palabra “sistema” de Talento. Precisamente por su imposibilidad en aquellas circunstancias. Nunca funcionará como tal una herramienta si sus propietarios no se relacionan entre ellos y no constituyen un sistema. Como consultores lo tuvimos que verificar desde el inicio y advertir de ello y no lo hicimos a tiempo.

Cliente “D”

Nos aportó algo muy sencillo: el valor de no olvidarse de nadie importante. El contexto fue el diseño e impartición de un programa de formación para managers en el que desarrollamos la capacidad de realizar buenas entrevistas anuales de evaluación y desarrollo. El éxito del programa no se debió a lo bien que trabajamos con los managers, sino a la insistencia del cliente en incorporar a los colaboradores (los evaluados) en el proceso de formación. Diseñamos en efecto un programa para fomentar que por ambas partes se preparara con cuidado la entrevista. Fue una petición inusual que aportó la clave de éxito. Ahora la aconsejamos vivamente en este tipo de proyectos.

Cliente “E”

Una marca multinacional de alimentación que nos encargó el diseño de un programa de Liderazgo inspiracional para sensibilizar a sus managers sobre la importancia de adoptar estilos de liderazgo de este tipo. Centenares de managers dispersos en el territorio en 52 ubicaciones diferentes. Lo especial de la petición del cliente fue encargarnos textos y apoyos para conferencias que impartirían previa adaptación personal los propios miembros el Comité de Dirección de la Compañía. El CEO abrió el fuego impartiendo la primera de ellas. Liderar con el ejemplo se llama esto y es la clave del liderazgo inspiracional. El impacto del programa ha sido grande y sus resultados medidos en cambio de actitud se acercan a las cifras más optimistas. El aprendizaje es claro: el éxito en programas de este tipo consiste en neutralizar el clásico: ¿“y mi jefe ya ha participado en este curso…”? No hay muchas organizaciones tan valerosas desgraciadamente.

Cliente “F”

El último aprendizaje que nos gustaría comentar aquí viene de una empresa líder en distribución con la que trabajamos en un proyecto de transformación y cambio de procesos industriales (reunir en unidades de servicio al cliente lo que antes dependía de departamentos diferentes). Los ingenieros de procesos trabajaron codo con codo con RRHH para que la operación tuviera éxito. Nosotros como expertos en dinámica y desarrollo de quipos aportamos allá donde nos correspondió. Con este cliente aprendimos que la organización (los procesos) no es más que gente organizándose. Que no basta con diseñarlos en un papel.

Y seguimos en este oficio porque nos encanta aprender de nuestros clientes.


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