La vida después del modelo de competencias - Human Performance

La vida después del modelo de competencias

Los modelos de competencias supusieron un avance para las áreas de recursos humanos, pero dejaron a los gerentes abrumados y confusos respecto a lo que realmente importa.

Pocas prácticas de recursos humanos prometen tanto y ofrecen tan poco como los actuales modelos de competencias.

Los modelos de competencias se crearon en un esfuerzo bien intencionado de
identificar las capacidades que conducen al éxito individual. Dos décadas después
han evolucionado en complejos e inutilizables ejemplos de cómo Recursos Humanos “simplemente no lo consigue”. Los gerentes no quieren la sofocante ” ayuda ” de un modelo de 10 competencias y 50 comportamientos. Ellos simplemente quieren saber cómo tener éxito.

¿Qué salió mal?

El modelo de competencias se popularizó en la década de 1990 por consultores, académicos y una inundación de nuevos libros que declararon las competencias como el remedio para cada enfermedad organizacional. Las competencias impulsarían la objetividad en nuestros procesos de selección. Nos permitirían equilibrar el “qué” y el “cómo” de los comportamientos. Proporcionarían planes de desarrollo precisos para aspirantes a líder. En breve, las competencias iban a ser la principal herramienta de recursos humanos.

La emoción en torno a los modelos de competencias ignoró algunos problemas importantes, incluido el hecho de que no existía una definición clara de “competencia”. Algunos consultores las definieron incluyendo factores que forman parte en gran medida de la personalidad y son muy difíciles de cambiar (por ejemplo, autoconfianza). Otros eligieron incluir actitudes, creencias, motivaciones, atributos difíciles de definir. La definición de una competencia dependía completamente de quién estaba diseñando el modelo.

Más importante aún, en la prisa consiguiente para crear modelos de competencia, los diseñadores a menudo olvidaron hacerse dos preguntas críticas:
• ¿Cómo agrega valor al negocio lo que estamos haciendo?, y;
• ¿Cómo podemos asegurar el éxito de la implementación?

Como resultado, en más de una ocasión, el modelo de competencias es una monstruosidad omnipresente y multicapa cuya complejidad supera con creces su valor. Y, a pesar de ello, todavía no indica a los gerentes cómo tener éxito.

Creando un modelo de éxito

Es posible definir el éxito para los gerentes en una forma nítida, convincente y precisa. Un modelo de éxito describe los resultados que diferencian a los líderes exitosos usando algunas frases breves. Es más efectivo que un modelo de competencias porque se focaliza en los resultados, no en los comportamientos que los preceden. Es fácil de implementar porque los gerentes entienden al instante sus breves, atractivas
y aspiracionales declaraciones.

Tres cosas diferencian un Modelo de éxito de la lista tradicional de competencias:

1. Se centra en los resultados: los gerentes quieren claridad sobre los resultados de los que son responsables. Un modelo de éxito describe los resultados que definen el alto potencial, no los comportamientos subyacentes. Por ejemplo, considere cuatro competencias básicas: Pensamiento estratégico, influencia, trabajo en equipo y orientación al cliente. En general uno podría apoyar fácilmente los méritos de cada una de ellas. Pero una competencia no tiene ningún valor en sí misma. Solo tiene valor cuando se aplica para lograr un resultado específico Un líder podría combinar esos
cuatro competencias para conseguir una variedad de resultados. ¿Cómo se espera que un líder sepa exactamente cuáles son los resultados deseados?

Un Modelo de éxito describe el resultado que la compañía valora. Por ejemplo: integra diversas partes del negocio en soluciones estratégicas para nuestros clientes. Para los líderes, esto es una declaración sucinta de qué deben hacer para “ganar” en su organización. Es intencionalmente poco explícito sobre cómo se logran esos resultados, reconociendo que hay muchos caminos que pueden conducir al mismo resultado. Este enfoque no elimina el enfoque en “cómo” se hace el trabajo, que puede ser incorporado también en el modelo.

2. Incluye solo los mínimos imprescindibles: El modelo de éxito usa de cuatro a cinco declaraciones para describir lo que diferenciará a las estrellas del mañana. Cada declaración expresa sucintamente un concepto. Es una declaración holística de resultados, no una cadena de competencias vinculadas con conjunciones.

Poner foco en lo imprescindible es beneficioso por dos razones. Primero, refuerza el hecho de que existe una jerarquía de prioridades en la organización. Un gerente puede participar muchas actividades importantes durante el día. Sin embargo, un pequeño número de esas actividades tendrán un impacto importante, éxito. Se lo debemos a los ocupados gerentes para ayudarles a diferenciar lo crítico de lo meramente importante.

En segundo lugar, identificando los “mínimos imprescindibles” vitales la investigación científica reconoce que las personas recordamos con más precisión la información cuando se nos presenta en “paquetes” de tres o cuatro. Un gerente recordará cuatro resultados deseados mucho más fácilmente que 10 competencias críticas.

Este enfoque hace que el Modelo de Éxito sea fácil de explicar y simple de usar para evaluar el rendimiento y potencial.

3. Suena como tu compañía: Los gerentes entenderán el éxito cuando se describe el resultado esperado. Sus gerentes pueden decir que sus mejores colaboradores “Crean soluciones que fidelizan a sus clientes” o ” Desarrollan equipos que gestionan proyectos fantásticos”. Probablemente no hablen en competencias ni deseen hacerlo.

Una declaración del Modelo de Éxito debería reflejar el lenguaje de su empresa y ser suficientemente específico para aplicar al evaluar o desarrollar líderes.

Implementando un Modelo de Éxito

Es fácil integrar el Modelo de éxito en el núcleo de los procesos de talento.

Primero, comuníquelo ampliamente a sus actuales y futuros líderes. Estarán encantados de que las reglas para el éxito ahora estén claras.

Segundo, identifique las experiencias en su compañía que describirán el éxito para cada una de Áreas del modelo de éxito Use esto para guiar los planes de desarrollo de los líderes.

Tercero, úselo para evaluar el potencial en la revisión del talento y para establecer sus estándares de comportamiento en la gestión del rendimiento. Obtendrá mucha más información útil para evaluar a las personas respecto a los resultados deseados de lo que hará reflexionando sobre competencias teóricas.

Técnicamente correcto, prácticamente inútil

Todavía muchos argumentan que los modelos de competencia son la respuesta correcta, incluso si son difíciles de usar y aportan un valor cuestionable. “Es culpa del usuario”, dicen, por no esforzarse lo suficiente para hacer que los modelos funcionen.

Si evaluáramos modelos de competencia basados ​​en su mérito técnico, eso sería un impecable argumento. Desafortunadamente para esos verdaderos creyentes, los líderes empresariales no se preocupan por el valor teórico. Buscan valor real en la práctica, fácil de utilizar, soluciones que beneficien directamente a sus equipos y
organización.

Los modelos de competencias han aumentado la objetividad con la que evaluamos a los líderes y los comportamientos descritos dentro de nuestro léxico de rendimiento. Ahora debemos ayudar a nuestros líderes a entender los pocos resultados vitales que esas competencias deberían alcanzar. Nuestros líderes no están interesados ​​en cómo artística o elegantemente presentamos ese modelo. Ellos simplemente quieren saber cómo tener éxito.


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