La responsabilidad del líder en la gestión del talento

Vemos signos significativos y positivos de que las empresas se comprometen plenamente a mejorar la gestión del talento. Sin embargo, incluso las organizaciones más progresistas no están viendo los resultados que originalmente esperaban en la gestión del talento por parte de sus líderes de negocio.

Algunos de los procesos más básicos – establecimiento de objetivos, feedback, plan de desarrollo – no se están ejecutando con la calidad y consistencia necesaria. Los procesos de gestión de talento siguen siendo lentos e ineficientes.

El reto de ejecutar con éxito la gestión del talento no está relacionado con el diseño del proceso o la formación. Existe en un nivel más fundamental. Mientras que las empresas han diseñado procesos más simples y han involucrado a sus CEO, no han respondido a una pregunta clave para sus líderes: ¿Por qué debo hacerlo yo?

¿Por qué debo hacerlo yo?

Los líderes de la empresa tienen grandes metas, un completa agenda y una mente racional. La mayoría de ellos entienden el valor de la gestión del talento y realmente quieren que su equipo se desempeñe a un alto nivel. El reto es que pocas empresas consiguen que sus líderes sean responsables de la gestión del talento de sus equipos, que son los que deben alcanzar esas metas.

Si esa responsabilidad no está claramente asumida, los ocupados líderes, ya sea de manera explícita o subconsciente, se preguntan a sí mismos: “¿Por qué debo hacerlo yo?” Ellos ya tienen 100 prioridades y ahora se les pide que agreguen aún más. Si escuchan una respuesta convincente a su pregunta, lo moverán en su lista de prioridades. Muy a menudo no oyen nada, por lo que aprenden rápidamente que no hay consecuencias si no se fijan grandes metas, entrenan de manera transparente a sus empleados o aumentan la fortaleza de su equipo.

Si crees que tus líderes son responsables de esos resultados en la gestión del equipo, debes aclarar qué significa responsabilidad. Responsabilidad significa que hay una consecuencia si un líder toma o no toma una acción. Llamamos a esto “responsabilidad consecuente” para diferenciarlo de la larga lista de temas de los que son responsables.

El poder de la consecuencia les dice a los líderes cuán importante es para ellos llevar a cabo lo que se les pide. Si la única consecuencia es que informaremos si el líder lo ha hecho, tienes poca influencia sobre su comportamiento. Si la consecuencia es que pueden llegar a ser despedidos o promovidos si lo lleva a cabo, tienes casi total control sobre su comportamiento.

Si crees que tus líderes ya tienen responsabilidades con consecuencias en relación con la gestión del talento, pregúntate si cada líder ha establecido objetivos de alta calidad – pocos, grandes, desafiantes – para cada persona de su equipo. Si los líderes no tienen responsabilidades con consecuencias y objetivos potentes como el desarrollo de su equipo, es dudoso que sean responsables de otras acciones críticas como acelerar el desarrollo de su potencial como líder.

Conseguir la responsabilidad del líder

Una empresa puede “empujar” o “tirar” de los líderes y ambas acciones contribuyen a una gestión eficaz del talento.

“Tirar” de la responsabilidad guía suavemente a las personas hacia una meta. Una empresa de con una filosofía del talento (de la que hablamos en un artículo anterior) señala la forma en la que la compañía quiere gestionar el talento. También puede ocurrir que el CEO sea modelo de los comportamientos deseados en la empresa y aliente públicamente a los líderes a hacer lo mismo.

“Empujar” hacia la responsabilidad implica decirle directamente al líder lo que debe hacer para obtener un resultado positivo, o evitar una consecuencia negativa. Es un estilo “palo-zanahoria” que debe utilizarse con precaución y sólo cuando se trata de algo fundamental para el éxito del negocio. En teoría, la responsabilidad debe conllevar consecuencias tanto positivas como negativas.

Cuanto mayor sea la consecuencia de una responsabilidad, más deberá centrar la atención de un gerente. Esto sugiere que solo deberíamos asignar grandes consecuencias a las responsabilidades más críticas. Si cualquier responsabilidad tiene consecuencias draconianas, los gerentes actuarán constantemente a la defensiva.

Avanzando

Un primer paso para aumentar la responsabilidad es acordar con su equipo de dirección una “Filosofía del talento” en la empresa. Una filosofía del talento plasma la opinión del equipo ejecutivo sobre la mejor manera de gestionar el talento para lograr los retos derivados de la estrategia. Se establece una dirección clara de cómo los líderes deben gestionar el desempeño, los comportamientos, la transparencia, etc. Es decir, de gestionar no solo el “qué” deben conseguir sino también el “cómo” deben conseguirlo. Incluye una sección específica sobre los resultados esperados, los indicadores para evaluarlos y las consecuencias.

Contar con un modelo de liderazgo claramente definido y un índice de la calidad del liderazgo es una herramienta simple pero poderosa que puedes usar para impulsar el conocimiento, la conciencia y la acción respecto a la responsabilidad del líder en la gestión del talento.


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