La gestión del talento del futuro ya está entre nosotros - Human Performance

La gestión del talento del futuro ya está entre nosotros

Leemos con frecuencia revistas y otros blogs relacionados con la gestión del talento para palpar hasta qué punto estamos en la misma página que el resto de los colegas. Para ver si estamos “in” o “out”. El resultado hasta ahora es positivo: no nos hemos despistado, estamos a la altura, sabemos “lo que se cuece” por ahí. Nunca más difícil, por cierto, que ahora porque las cazuelas digitales son innumerables, inabarcables, casi infinitas.

De todos modos, vamos desarrollando una cierta intuición y olfato de buenos cazadores y ponemos el oído y apuntamos en blancos seguros. Revistas de referencia, blogs serios. Algunos ya viejos conocidos del mundo casi fenecido del papel y la tinta, nos referimos a la venerable HBR (Harvard Business Review).

HBR en uno de sus recientes números dedica un amplio apartado a “Las nuevas reglas de la Gestión del Talento” (marzo – abril 2018). De suculenta lectura.

Uno de los artículos nos llamó la atención: HR Goes Agile (P. Capelli y A. Tavis). Describen ejemplos de cómo se las están apañando la gente de gestión de talento en empresa con una fuerte implantación metodologías ágiles de diseño y en aquellas en donde las decisiones se toman fundamentalmente en equipos autónomos muy orientados a cliente. Metodologías y organizaciones que no son ciencia ficción, sino que están entre nosotros (asistimos hace unos días a una presentación al respecto hecha por la empresa MANGO en España).

Metodologías ágiles como El “rapid prototyping”, “SCRUM”, los sprints de diseño con el cliente como parte del equipo, etc. Metodologías más que familiares en empresas en donde la reducción del time to market es la estrategia clave de negocio.

Los autores describen en el artículo experiencias en empresas como: Banco de Montreal, Gap, Pfizer, Cigna, P&G, Microsoft o IBM entre otras; ¡ahí es nada!

¿Cómo afecta la velocidad y la agilidad a la gestión del talento? A vuela pluma algunos comentarios sobre lo que se nos viene encima:

  1. Evaluación del desempeño: ¡se acabó la entrevista anual y el café para todos! Como la gente trabaja cada vez más en proyectos (varios jefes, varios equipos de referencia) y menos en estructuras tradicionales (uno de cada), es necesario evaluar el desempeño en cada proyecto con información de todos los referentes con la ayuda de apps compartidos con una frecuencia similar a su ciclo natural de trabajo: la gente de ventas trabaja en ciclos de desempeño diferentes a las de I+D o a las de producción o a las del corporativo y, por lo tanto, debe ser evaluada con frecuencias diferentes.
  2. Gestión de talento orientada a los equipos: la gestión de talento tradicional está enfocada a individuos, pero las organizaciones son cada vez más equipos, redes, gente trabajando, decidiendo y creciendo en equipo y en network. ¿Cómo separar entonces el talento individual del talento que los equipos tienen como entes autónomos agregadores de valor para el negocio? La respuesta no es fácil, pero lo que parece claro es que obliga a orientar los sistemas de talento a los equipos. Algunas consecuencias: el feedback multidireccional. Yo decido en cada momento a quien incluir en mis reportes de feedback. Las apps que lo soportan me dan información (a mi y a RRHH si interesa) de cómo lo voy haciendo, de qué debo mejorar etc. Se trata pues de un feedback de crecimiento y desarrollo no de evaluación y consecuencia más allá del propio cambio de comportamiento. Esto como se ve acaba de un plumazo con las evaluaciones clásicas del jefe sobre sus colaboradores porque entre otras cosas los jefes de proyecto por ejemplo son evaluados por los miembros de los equipos que dirige o por los clientes a los que sirve…
  3. Las dos novedades anteriores permiten a los expertos en gestión el talento tomar catas del talento no solo una o dos veces al año sino de manera casi continua. Y esto que parece algo baladí se convierte en la piedra de toque del cambio de perspectiva para cuestiones como formación y desarrollo (evaluación del transfer, del ROI de determinadas inversiones en formación etc.) en identificación de potencial (revisando trayectorias de talento con registros prácticamente diarios de las personas).
  4. Compensación: Bienvenida compensación “foca”. Como en el acuario cuando se premia a estos animalitos con una sardina cuando sostienen por fin la pelota en el hocico. A la gente hay que compensarla en función de logros y contribuciones cuando ocurren y no al final del año. Ahí dejamos eso que parece que está siendo realidad en determinados sitios como las empresa antes mencionadas. Pero ojo; para poder hacer esto hay que saber muy bien en que medida la persona contribuye al negocio. Hay que contar con métricas muy final al respecto
  5. Formación y desarrollo: se acabaron los cursos promovidos por RRHH. Hay solo un conjunto de píldoras o módulos de aprendizaje sobre todo lo habido y por haber y gente que arma sus experiencias de aprendizaje on line en función de necesidades que Gestión del Talento ayuda a aclarar. IBM ya usa inteligencia artificial por ejemplo para dar asesoría on line al respecto a sus colaboradores (chat, bots, coachs etc.) que llegan incluso a ser consejeros en desarrollo de carrera o mentores virtuales.

Puedes ampliar información y descargarte nuestro ebook  «El futuro en las gestión del talento«.

Y aquí lo dejamos porque nos mareamos. Se podría resumir todo lo anterior con pocas palabras parodiando el “citius, altius, fortius” de los atletas (más rápido, más alto, más fuerte) es a partir de ahora entre nosotros: más rápido, más compartido, más digital. Así que ¡a entrenar!


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

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