Ideas refrescantes acerca de RRHH - Human Performance

Ideas refrescantes acerca de RRHH

Seguimos con atención a David Ulrich desde hace años y siempre hemos sentido como algo refrescante su lectura. Él y sus colaboradores son un Think Tank en nuestro ámbito y una especie de baño en agua fría en enero cuando se lee en serio.

Y refrescante tanto en el sentido térmico como en el informático. En el primero porque leer sus libros (30 en inglés, apenas la tercera parte en castellano) nos aporta siempre abundantes ideas nuevas, en el segundo porque – ¡cuidado! – algunos de los planteamientos y reflexiones de Ulrich obligan a hacer el “reset” y a refrescar el software de nuestra manera de comprender la profesión que nos da de comer.

¿Dónde se ubica Ulrich a este respecto en los últimos meses (desde hace un par de años digamos)? Juzgamos a partir de sus publicaciones en formato artículo, blog, etc. escritos desde su empresa o desde la universidad de Michigan en la que colabora como profesor, no a partir de las traducciones a nuestro idioma de sus libros que vienen ya con una cierta pátina de caspa y de ya “superadas” cuando salen de imprenta y se nos presentan como novedades. ¡Aprovechen si son del ramo de los RRHH y saben inglés y vayan a la fuente!

Algunas coordenadas de ubicación provocativas (breves y rápidas haciendo poca justicia a la riqueza que pueden encontrarse en los textos originales):

Olvidemos los ratios de eficiencia: La calidad de las funciones de RRHH en sí y aisladamente dicen poco sobre la calidad de su aporte de valor. Hemos de trabajar según Ulrich de “afuera hacia adentro”, es decir desde el cliente y los stakeholders hacia adentro. Esto es: los criterios para calificar nuestra aportación están poco relacionados con KPI’s de eficiencia, de innovación de RRHH o de estrategia de RRHH, y más con KPI’s de respuesta al mundo exterior.

A ver, olvidémonos de que los principales “clientes” de RRHH son los empleados de la organización (esto es mirarse el ombligo): nuestros principales clientes son los clientes reales y demás Stakeholders.

Consecuencia: olvidemos (o, mejor tengamos en el armario, pero no exhibamos) los cuadros de mando de RRHH clásicos. Midamos nuestro impacto en el negocio. ¿Cómo RRHH contribuye -con datos y hechos- a incrementar la participación en el mercado y la confianza de los inversores? El cuadro de mando de RRHH es el mismo que el cuadro de mando del negocio.

¿A que asusta?

Ulrich apunta datos de investigaciones llevadas a cabo por él y su equipo. Un ejemplo: un estudio que contó con la participación de más de 1.200 empresas y 32.000 personas mostró que las mejoras en la organización tienen un impacto cuatro veces mayor en el resultado del negocio que las inversiones en talento.

¡Dejemos de adorar al dios Talento! Que de tan nombrado resulta ya un concepto manoseado e inane como decían aquellos.

La prueba de que estamos algo cansados de esto del talento como palabra talismán es que estamos sustituyéndola por un término igual de polisémico, pero más nuevo a los oídos. En la jerga actual de la más in el talento es sustituido por “experiencia del empleado” que no es más que vino viejo en odre nuevo.

Sin embargo -añade Ulrich en base a su investigación- el talento o la experiencia de empleado si quieren, tiene 4 veces menos impacto en el rendimiento del negocio que la organización o el liderazgo.

Veamos:

Primero: el talento entendido como competencias adecuadas en el momento y rol preciso no vale si no le añadimos el compromiso necesario y la percepción por parte del talentoso y comprometido de que está contribuyendo y de que su aportación tiene significado para él (ojo porque los milenials y los centenials exigen y exigirán mucho de esto último).

¿Estamos preparados parta gestionar talento, compromiso y sentido de contribución o solo somos capaces de gestionar talento?

Segundo: Ya nadie ve una organización como un ente similar a una máquina (una jerarquía o burocracia con roles claros, reglas, rutinas y responsabilidades). Las organizaciones son solo capacidades valiosas para el mercado. Ejemplo de algunas de ellas, diferentes al producto / servicio: administrar la cultura, generar cambio o agilidad, asegurar la colaboración e innovación. El equipo directivo de esa organización solo ha de ocuparse de una cosa: de conectar capacidades con oportunidades de mercado.

Corolario: la única aportación de valor de RRHH es que las decisiones de reclutamiento, entrenamiento, compensación, comunicación etc. se integren alrededor de la creación de estas capacidades críticas.

Tercero: hablando de liderazgo… lo importante no son los líderes o los mejores líderes que tengamos sino -siempre en opinión de Ulrich- el liderazgo colectivo profundamente incorporado en toda la organización: la cultura de Liderazgo.

Habría para escribir mucho más, pero lo dejamos aquí.

Y ahora vuelvan a su ocupación en RRHH y tiren lo que no sirve y compren conceptos nuevos; refresquen su actividad.


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

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