¿Grupo o equipo de dirección? - Human Performance

¿Grupo o equipo de dirección?

«¡Tengo un mero conjunto de buenos profesionales que trabajan juntos y necesito un equipo!». Esta petición nos la hizo recientemente un joven director hablando de sus colaboradores más próximos, directores a su vez.

Nuestro cliente se incorporó al área técnica de una gran compañía de servicios energéticos y fue invitado por su área de RRHH a dejarse acompañar por nosotros en un proceso de coaching grupal transcurridos nueve meses desde su incorporación.

La petición que nos hizo en nuestra primera entrevista iba directa al meollo de la cuestión en este tipo de intervenciones. Si cuento con un grupo bien avenido y engrasado -nos decía- tendré la garantía de que consigo resultados en condiciones normales y adversas, pero necesito un verdadero equipo porque tenemos por delante tormentas y crisis. ¡Necesito lo que sólo un equipo es capaz de lograr!

Nuestro cliente sabía muy bien que los equipos de dirección no suelen ser verdaderos equipos sino meros grupos. En los primeros sus miembros poseen responsabilidades delimitadas y están sujetos como grupo al principio de autoridad. Hay un líder formal. Un grupo efectivo como tal no es capaz de operar con la lógica de equipo cohesionado cuando es necesario (por ejemplo, cuando hay que solucionar una cuestión crítica o formular la estrategia global). Son otras claves las que rigen el equipo.

El verdadero reto para los Grupos de dirección es, pues, romper la mentalidad de lo uno o lo otro (somos un grupo y debemos ser un equipo) y saber que hay que ser las dos cosas y saber pasar al modo adecuado cuando las circunstancias lo exigen.

La diferencia entre grupo y equipo no es sólo semántica. En un equipo sus miembros se sienten responsables (accountability) por el resultado del equipo. En un grupo el sentimiento de responsabilidad se queda circunscrito a la propia área y hay muy poca por el resultado conjunto. La falsa creencia es que maximizando el resultado individual se maximiza el resultado conjunto. La realidad es, con frecuencia, muy distinta: es un sistema de suma cero. Como el famoso dilema del prisionero. Si gana una parte es a costa de perjudicar la ganancia de los demás y del conjunto.

Yo me siento responsable y respondo por alcanzar los objetivos de mi unidad. Me siento contigo en la mesa de dirección para informarnos mutuamente y coordinarnos. En tiempos adversos, cuando el temporal es medio fuerte, la lógica de grupo es correcta. Y según ella ayudaré a los demás para que me ayuden con lo mío o respeto unas reglas de juego que nos permiten coordinarnos (por ejemplo, comités interáreas o reuniones de coordinación). Es decir, sólo la buena voluntad (el valor compañerismo), la norma (el procedimiento de trabajo) o la consigna de arriba (la autoridad) consigue desbloquear un exceso de auto ocupación y dan juego a lo transversal y común.

Conseguir que un grupo de trabajo efectivo pueda llegar a ser también un equipo efectivo no es fácil. Exige un plan, un esfuerzo sostenido y un aprendizaje compartido. El grupo de trabajo debe dedicar tiempo y esfuerzo a ello para tener la experiencia de ser un equipo y poder capitalizar el resultado cuando se hace indispensable.

¿Cómo se consigue eso?

Los tres secretos de la transformación son fáciles de contar y difíciles de conseguir. Para eso ayudamos:

El primero es la cuestión Tiempo y pasa por resolver la ecuación rendimiento de equipo vs rapidez. O una cosa u otra. Si quiero soluciones rápidas ante problemas difíciles optemos por la lógica de grupo y la decisión por autoridad o por la claudicación del esfuerzo de equipo que es la decisión por mayoría (¿qué pasa con el ánimo de la minoría?).

El segundo es la cuestión de la Aptitud: La posición versus las habilidades. En un equipo de dirección en tanto que equipo ya no soy el director tal o cual sino un miembro de un equipo que puede ayudar al mismo con mis aptitudes / rol como team player. Debo conocerlas.

Y finalmente la mas difícil:

La cuestión de la Capacidad: En un equipo las funciones y aportaciones de liderazgo están al servicio de las necesidades del equipo. Lidera el equipo quien aporta lo que el equipo en cada momento necesita. El líder puede ser cualquier miembro y, ¡ojo!, el líder formal ha de saber abdicar en esos momentos de sus privilegios funcionales propios de la lógica del grupo funcional. Aquí fracasan la mayoría de los grupos…


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

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