¿Eres un Líder Baby Boomer o un Líder Millenial?

El Observatorio Generación y Talento, junto con la Universidad Europea de Madrid, ha llevado a cabo el primer estudio sobre Liderazgo intergeneracional en las organizaciones.

El estudio busca determinar qué aporta cada generación, cómo y en qué medida, para proporcionar a los líderes empresariales herramientas que les permitan gestionar la diversidad generacional como factor de éxito.

Este es un breve resumen de las conclusiones del estudio.

Generación Tradicionalista (nacidos antes de 1955)

La Generación Tradicionalista es la que ha presenciado el mayor número de transformaciones en el mundo del trabajo tanto en su contenido como en su significado. Este hecho influye claramente en el disenso recogido entre los discursos de los managers pertenecientes a esta generación y sus empleados en torno a la práctica totalidad de las dimensiones analizadas a lo largo del trabajo.

¿CÓMO SE LES PERCIBE?

  • Corporativos.
  • Comprometidos.
  • Experimentados.
  • Orientados a resultados.
  • Cercanos.
  • Paternalistas.

SUS PUNTOS FUERTES

Valores. Los asumen como propios. Los transmiten en el día a día y los refuerzan en el comportamiento del equipo

Rol de equipo. Realizan el proceso de acogida con tutorías o mentorización, transmiten información en reuniones periódicas y clarifican las responsabilidades de cada colaborador.

SUS OPORTUNIDADES DE MEJORA

Comunicación eficaz. Promueven poco la participación del grupo y son poco activos a la hora de dar feedback. Son ambiciosos ante los objetivos pero mantienen un seguimiento férreo de la pauta establecida por la dirección y anulan así la posibilidad de definir los objetivos de forma colaborativa.

Conciliación. Les falta convencerse plenamente del valor de la conciliación y por ello no fomentan la implicación y la responsabilidad que necesita la flexibilidad. Sus comportamientos no están lo suficientemente desarrollados para ser ejemplo de conciliación.

Generación Baby Boomer (nacidos entre 1956 – 1970)

La Generación Baby Boomer es la que ha estado liderando las organizaciones hasta la fecha, pero ahora se encuentra en un momento de “sorpaso” por parte de las siguientes generaciones (especialmente la X). Se les reconoce como líderes potentes con altos niveles de esfuerzo, compromiso y dedicación, pero también se les ve poco flexibles a los cambios y como líderes paternalistas.

¿CÓMO SE LES PERCIBE?

  • Expertos.
  • Rígidos.
  • Controladores
  • Respetuosos
  • Buenos trabajadores
  • Con gran capacidad de esfuerzo

SUS PUNTOS FUERTES

Objetivos. Dan prioridad a los objetivos organizacionales, se esfuerzan por transmitirlos, hacen seguimiento a través de reuniones y evalúan con rigor.

Desarrollo. Saben analizar las fortalezas y lo puntos de mejora de sus colaboradores, tienen habilidad para adaptar el perfil de los colaboradores a las necesidades del departamento y delegan de forma responsable.

SUS OPORTUNIDADES DE MEJORA

Disfrute. Flaquean a la hora de valorar las aportaciones de los colaboradores y dan poca visibilidad a los miembros del grupo.

Conciliación. No terminan de facilitar el trabajo en remoto, deben mejorar la dirección por objetivos y han de potenciar la relación de confianza-responsabilidad para hacer posible la conciliación.

Generación X (nacidos entre 1971 – 1981)

Por su situación de “puente”, “generación sándwich” y otros calificativos, para incidir en su papel de intermediarios en numerosos aspectos, los discursos entre jefes y empleados no presentan un gran disenso. En la mayoría de las dimensiones estudiadas los profesionales de RR.HH. más que plantear mejoras sustanciales, sugerirán aprovechar de forma más efectiva las sinergias encontradas en el discurso de managers y empleados de la generación X.

¿CÓMO SE LES PERCIBE?

  • Humanos
  • Productivos
  • Adaptativos
  • Concienciados para conciliar
  • Colaborativos

SUS PUNTOS FUERTES

Valores. Conocen los valores corporativos, los tienen interiorizados y los ponen en práctica. Les importa la dimensión humana de la relación laboral.

Objetivos. Fomentan el orgullo de equipo permitiendo espacios para compartir los objetivos y consensuarlos.

SUS OPORTUNIDADES DE MEJORA

Rol de equipo. Hacen entender a su equipo la importancia que tienen dentro de la organización y dan relevancia al criterio de sus colaboradores.

Trabajo en equipo. El empoderamiento de sus colaboradores les lleva a veces a no ser capaces de ejercer como auténticos jefes. Les cuesta resolver conflictos.

Generación Y (nacidos entre 1982 – 1992)

Generación conocida como Millenials, será la que lidere el cambio en las organizaciones durante la primera parte del siglo XXI. Son jóvenes preparados, ambiciosos, globales y dinámicos que están acostumbrados a moverse en entornos de crisis y a quienes se confía el pilotaje del cambio en la gestión de las organizaciones.

¿CÓMO SE LES PERCIBE?

  • Persistentes
  • Exigentes con el equipo
  • Autoexigentes
  • Individualistas / Colaborativos
  • Presionados
  • Estrategas / Ritmo frenético
  • Ejes del cambio

SUS PUNTOS FUERTES

Comunicación eficaz. Realizan un seguimiento continuo, aunque sea informal, y eso lo usan para dar un feedback individualizado y ajustado a las necesidades del colaborador. Se muestran disponibles, practican la escucha activa y dan autonomía al equipo, mostrándose abiertos a incorporar las ideas de los colaboradores.

Reconocimiento. Hacen visibles los éxitos de su equipo y son proclives a las celebraciones. Dan feedback positivo en el momento y apoyan al equipo para que gane confianza, valorando el expertise de sus colaboradores.

SUS OPORTUNIDADES DE MEJORA

Valores. Intentan transmitir valores a los equipos pero no consiguen ser vistos como transmisores reales que vivan a fondo los valores de la organización

Objetivos. Su visión cortoplacista les lleva a tener cierta inexperiencia en la comunicación de los objetivos al equipo, en su alineación con los de la organización y en la explicación de los objetivos individuales.

Conclusiones

Quedan patentes los importes rasgos diferenciales de los estilos de dirección de las distintas generaciones de líderes y también en qué línea deben ir las más relevantes iniciativas hacia su desarrollo. Lo cual nos sugiere la necesidad de considerar el liderazgo intergeneracional como una nueva competencia organizacional para avanzar en la gestión y desarrollo del talento.


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

Si te ha gustado esta entrada, y deseas recibir todos nuestros artículos cómodamente en tu email, te invitamos a suscribirte a nuestro blog

Directora de Consultoría de RR. HH. en Human Performance.

Te invito a visitar mi perfil completo.

Deja un comentario