El liderazgo del talento: Retos para los próximos años

Participamos recientemente en un webinar organizado por AMEDIRH (Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos) sobre tendencias en el liderazgo en los próximos años. El tema fue desarrollado a partir de las conclusiones del estudio realizado por DDI sobre el mismo tema.

El estudio está basado en la opinión de 15.000 líderes (de ellos 2.000 de RRHH) de primeras empresas de todo el mundo. Es reflejo de las preocupaciones en las que coinciden en torno a las personas y su talento. Sirvan los resultados del estudio para contrastar si nuestras propias preocupaciones sobre el tema coinciden o no con las de la mayoría. Podemos o pueden ellos estar equivocados si difieren. Son, no obstante, algo a considerar.

Hacemos en este artículo un breve comentario de los datos que el lector encontrará detallados y justificadas en el documento mencionado y añadimos algunas reflexiones propias sobre ellos.

La fuga del talento

La primera preocupación de los líderes en los próximos años se deriva del hecho de que un 65% de los empleados con talento identificado de las empresas consultadas están en búsqueda activa de nueva empresa o proyecto. Esto lo sabíamos ya por los estudios de GALLUP sobre el compromiso .

El estudio que estamos revisando añade a este panorama, ya de por sí preocupante, la constatación de que tras la pandemia del 2019 la gente que más esta sufriendo esta tendencia de déficit de compromiso son precisamente los que se quedan. Estamos permitiendo que parte de nuestra gente más valiosa se desenganche y estamos al mismo tiempo presionando sobre los high performers / potential que permanecen enganchados y comprometidos.

Según los datos del estudio un 86% de estas personas reportan agotamiento, presión y hallarse en burnout. ¡Ojo por lo tanto con ellos! Tenemos a nuestra gente más valiosa a punto de darse a la ocupación de decidir si se ponen a buscar nuevos proyectos y a planear su salida.

Si el hecho es preocupante no lo es menos que solo un tercio de los directivos se sientan capaces de retener y desarrollar talento, de ocuparse y conseguir que esta gente no acabe engrosando las filas de los que ya han tomado la decisión de marcharse.

La gran tarea por tanto que se deriva para RRHH de lo que acabamos de mencionar es el entrenamiento de los líderes en esta ocupación de máximo valor (empoderar, saber cómo detectar gente con potencial, saber cómo realizar buenas entrevistas de desarrollo y saber cómo aterrizarlas en compromisos de avance profesional y de carrera) que es -ya lo sabemos- uno de los drivers más potentes de compromiso. He aquí algunos objetivos de primer orden que podemos incorporar en nuestros planes estratégicos de RRHH de los próximos años.

Sucesión y reemplazo

Otro reto destacado en el estudio se basa en una consecuencia de lo anterior y es la constatación de las empresas de que sus banquillos de sucesores y reemplazos están en mínimos. Se prevén dificultades graves a la hora de cubrir puestos clave en la organización con suficiente calidad y en plazo sin acudir al mercado. Según dichos datos solo un 47% de dichos puestos pueden ser cubiertos internamente.

El estudio señala que una importante tarea pendiente para líderes y RRHH es Identificar talento en la oscuridad. ¿Qué quieren decir? Algo que todos los que trabajamos en remoto o que dirigimos equipos remotos hemos constatado: estamos perdiendo la visibilidad del talento de nuestra gente. En presencial era mucho más fácil juzgar acerca del talento de nuestra gente: ¡los teníamos delante todo el día!

Trabajando en remoto solo los tenemos delante cuando convocamos reunión o entrevista y prendemos la cámara y cuando tenemos el producto final de su desempeño. Perdemos el transcurso. Sabemos el resultado no el cómo. Siempre hemos hablado de que tan importante era el resultado como la manera de conseguirlo (valores aplicados y mostrados, competencias deseadas puestas en ejercicio etc.) que el talento que necesitamos es tanto la capacidad de dar resultados como la manera de lograr estos.

Detectar talento bajo esta definición es mucho más difícil en virtual que en presencial. En otras palabras ¿Cuántos falsos talentos estamos considerando en estos momentos? O ¿cuánto talento real permanece en la oscuridad?

Hagan la cuenta: hoy se estima que un 60% de nuestra gente trabaja ya en remoto un tiempo considerable de su jornada o la totalidad de ella y algo muy curioso: un 40% de ellos ¡renunciarían si se les obligara a volver al trabajo 100% presencial! Nos hemos acostumbrado a trabajar de manera flexible y en casa.

¿Qué reto se deriva de ello para los líderes y para RRHH como su partners en temas de talento? Que hay que proveerles de herramientas para que puedan ver en la oscuridad (linternas, cámaras de infrarrojos para detectar talento). Nos referimos a su capacidad para definir buenos perfiles de éxito, a que puedan contar con informes de assessment de talento más frecuentes y mejor enfocados y finalmente a entrenarles para que tengan herramientas que les permitan identificar talento temprano o maduro y a desarrollarlo.

El trabajo es grande: según el informe del que venimos ocupándonos menos del 30% de los líderes han recibido formación sobre ello. ¡Pongámonos pues inmediatamente a la tarea!

Upskilling y Reskilling

Tercera constatación del estudio: hay que mejorar y completar inteligentemente nuestros programas de formación. Empezando por dar un “toque humano” a nuestros programas virtuales. Los datos de los que disponen son que antes de la pandemia solo un 28% de la gente señalaba la formación virtual como método preferido para aprender mientras que hoy es un 40% los que ven ventajas evidentes en este sistema frente al presencial (¡a la fuerza ahorcan!). Se trata como siempre de encontrar la mejor fórmula híbrida para proveer formación. Encontrar el balance correcto entre lo virtual y lo presencial. También se trata de dar formación virtual diseñada especialmente para esta modalidad y no que sea una mera traslación de la presencial.

No se trata de transformar nuestra oferta en webinar sino hacer el mix adecuado entre estos, lo presencial, y los seminarios en aula virtual. Pero ojo si estamos pensando en programas para directivos y líderes: el top 4 de sus preferencias en formas de aprendizaje sigue siendo muy similar al de siempre:

  1. Coaching
  2. Asignaciones de desarrollo
  3. Assessment como orientación sobre oportunidades de desarrollo
  4. Entrenamientos grupales (presenciales o virtuales)

Inclusión y diversidad

La cuarta tendencia tiene que ver con fortalecer la resiliencia con inclusión y diversidad. Los autores del estudio parten de una premisa basada en evidencia: las empresas que tienen mayor capacidad para integrar la diversidad de talento en su seno tienen 8 veces más probabilidades que las que no lo consiguen de estar en el Top 10 de las empresas con mejores desempeños financieros. Tenemos pues aquí otra asignatura pendiente clarísima en la mayoría de las empresas y líderes.

El nuevo liderazgo

La quinta se deriva en parte de la anterior y tiene que ver con las nuevas generaciones de líderes (los centenials o como queramos denominarlos). Gente que van a ser los líderes que van a suceder a los milenials “ya en el poder”. Resulta por lo que sabemos que las novísimas generaciones son gente que en términos generales son menos hábiles que sus hermanos mayores (los milenials) y que sus abuelos (los boomers) en comunicación (verbal, sobre todo) y en interacción en general. Gente al parecer con déficits en empatía e inteligencia emocional en contraste con sus mayores.

¿Qué se deriva de ello? Pues está claro que un giro en la manera de liderarlos teniendo en cuenta estas características y un esfuerzo suplementario en el training de las capacidades deficitarias.

El estudio que estamos glosando acaba señalando las necesidades que se derivan de todo lo que hemos comentado y que plantean un reto para los líderes ya. En los próximos años con más énfasis que en los anteriores hay que:

  • Construir talento (sacar a la luz y desarrollar y comprometer)
  • Gestionar el cambio porque los va a seguir habiendo y gordos (¡pongan la mano en el fuego!)
  • Dominar lo digital (ellos dicen que hay que tener “perspicacia digital”). Llamémoslo como queramos. Mandato de primer orden para las empresas y para todos.
  • Ser más estratégicos (más luces largas a la hora de dirigir nuestros ámbitos versus enfoques de luces cortas: día a día, inercia etc.).
  • Desplegar más capacidad para liderar sin autoridad (liderar horizontalmente) influir al margen de la jerarquía.

Si estamos configurando nuestro plan de objetivos de RRHH del año que viene es evidente que tenemos muchos para elegir. ¡Buena suerte!


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

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