¡Dejemos de hablar de liderazgo femenino!

He leído muchos artículos, estudios y bibliografía sobre el liderazgo femenino y las diferencias de género en los estilos de liderazgo.

Muchos de ellos nos llevan a la conclusión de que las mujeres son líderes mucho más inclusivos que los hombres. En principio, esto parece positivo para las mujeres y algo de lo que vale la pena jactarse. También es algo con mucho recorrido: ver a las mujeres como líderes más inclusivas parece algo que finalmente las llevará al C-suite en masa, ¿no?

Tiene trampa.

No importa cuán positivo pueda parecer señalar las características “innatas” de las mujeres líderes, nunca conduce al tipo de cambio que queremos. Estos planteamientos, basados en el esencialismo de género, tienen un lado siniestro y definir a las mujeres líderes de manera diferente no sirve.

El lado oscuro de la auto trascendencia

Los estudios indican que las mujeres tienen diferentes estilos de liderazgo que los hombres. Rasgos como la benevolencia, el empoderamiento y el compromiso aparecen una y otra vez en estos estudios, todos muy positivos, todos muy bien. Por ejemplo, una conclusión típica de estos estudios podría ser: “las mujeres demuestran un estilo de liderazgo inclusivo y de trabajo en equipo para la resolución de problemas y la toma de decisiones”. ¡Qué dulce! Cuando se revisan los resultados de los estudios se descubre que las mujeres valoran más los valores de “auto trascendencia” que sus colegas masculinos (“como la benevolencia y el universalismo”), mientras que esos mismos colegas masculinos valoran los rasgos de “auto-mejora”, logro y poder.

Entonces las mujeres son líderes más inclusivas que los hombres. ¿Qué mal hay en ello? A primera vista, nada, especialmente cuando se considera que gran parte del éxito en los líderes se basa en la capacidad de una persona para comprometerse y motivar a los equipos a hacer las cosas. Parece que las mujeres son perfectas para ese trabajo.

¿Pero qué pasa si una mujer no quiere permanecer en la mitad de la pirámide?

Atrapada en el “middle management”

El problema de centrarse en estos rasgos de liderazgo supuestamente femeninos es que terminan encasillando a las mujeres en posiciones medias, donde a las personas se les paga para desarrollar equipos para hacer las cosas. Y si bien esas posiciones pueden ser una elección de carrera fantástica, puede convertirse en una especie de jaula para mujeres talentosas que desean ascender en la escala profesional pero que no tienen las oportunidades, ni siquiera el estatus en la empresa, para hacerlo.

Este encasillamiento funciona sorprendentemente bien. Un informe de la Organización Internacional del Trabajo mostró que, en esas posiciones medias, hemos logrado una verdadera igualdad: ¡las mujeres ocupan el 50% de estos puestos! El Chartered Management Institute del Reino Unido reveló hallazgos similares, demostrando que las mujeres ocupan el 60% de los puestos de gerente junior y el 40% de los puestos de gerente intermedio.

De entrada, esto parece una noticia maravillosa, hasta que profundizamos un poco más y vemos cuán drásticamente caen los números una vez que subimos en la escala corporativa. Ese mismo informe de la OIT demostró que “menos del 5% de los CEO de las empresas que cotizan en bolsa en los países de la OCDE son mujeres y solo el 2.8% en la Unión Europea”. El Chartered Management Institute mostró que solo el 20% de los puestos de alto nivel están ocupados por mujeres, y una vez que llegas al nivel de CEO, eso se reduce a un solo dígito. En EE. UU., solo el 6.4% de las compañías Fortune 500 están dirigidas por mujeres, y ese es el porcentaje más alto de mujeres CEO que este país haya tenido.

La diversidad de género entre los líderes medios es un comienzo, pero ciertamente no es un final. Dado que las trabajadoras se clasifican por tener un conjunto muy específico de roles de liderazgo que son sospechosamente perfectos para la gerencia media (¡pero nada más alto!), se encajonan en roles peor retribuidos y no ofrecen tantas oportunidades de ascenso.

Los ejecutivos no planean salidas grupales

Cuando constantemente insistimos sobre la idea de que las mujeres son “¡buenas con la gente!” y “¡fantásticas para crear equipo!”, terminamos, conscientemente o no, colocándolas en puestos intermedios para siempre. Si bien la creación de equipos es vital para el trabajo de un líder, no es la habilidad que las personas buscan en los ejecutivos.

A los altos líderes se les paga para posicionar a su organización en su mercado. Los rasgos ejecutivos “típicos” a menudo incluyen cosas como liderazgo, visión, tener una perspectiva global y pensamiento estratégico. Estos rasgos, ¿pertenecen exclusivamente a los hombres? Por supuesto que no, pero ciertamente se han comercializado de esa manera.

Necesitamos comenzar a enfocarnos en el potencial de las mujeres para este tipo de posiciones con ojos de águila si queremos ayudar a las mujeres a salir de los niveles medios de la pirámide y competir hacia la cima. En lugar de alentarlas a ejercitar sus músculos para formar equipos, debemos enfatizar la importancia de comprender el mercado y brindar a las mujeres las relaciones y conexiones apropiadas para que puedan ellas mismas dar forma a los mercados. Al final del día, la capacidad de una mujer para representar a su organización en el mundo externo será lo que le permita ser vista como una candidata viable para roles como CEO.

Cuanto más nos enfocamos en lo buenas que son las mujeres con las personas, no importa cuán positivo parezca en el momento, más contribuimos a mantener a las mujeres atrapadas a mitad de camino.


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