Cómo tener empleados de alto potencial

Hemos tratado en este Blog en varias ocasiones el tema del potencial y los HiPots, por ejemplo, en el que titulamos “Su modelo de potencial es incorrecto (o al menos no es correcto)”. Creemos que es importante tener ideas claras al respecto porque muchas grandes organizaciones tienen en estos años una importante necesidad de relevo de sus primeros niveles directivos.

En esta ocasión nos interesa completar el concepto desde la perspectiva del proceso en el que se incluye la evaluación de potencial. ¿Qué hay antes y después?

No es nuestra intención copiar los apuntes de la clase de primero de máster de RRHH. Recuperamos los apuntes de la experiencia. Una experiencia que nos dice que no siempre el ABC que aprendimos en las clases sirve en la realidad, pero que la mayoría de las veces es más fácil aplicar el ABC y adaptarlo en lo que sea necesario que inventar la rueda.

Veamos el proceso y los errores más comunes.

1. -El primer tiempo en el proceso es un requisito del proceso entero. Es transversal. Responde a la necesidad de DEFINIR TALENTO Y POTENCIAL en nuestra organización. ¿Qué es para nosotros Talento o liderazgo o Potencial? Hemos escrito varios posts al respecto:

Hay que ocuparse de encontrar nuestra definición de potencial, hay que compartirla en la organización y hay que entrenar a nuestra línea de mando para que lo sepan evaluar correctamente dado que son ellos los que mejor pueden apreciarlo en la gente. La pregunta que nos hace sospechar que este tema no se ha trabajado suficiente es simple y directa: “¿Cómo definís potencial? O viene en forma de pregunta por parte del cliente despistado: “conocéis alguna prueba o algún cuestionario para detectar potencial?

Primera etapa también es la de PLANIFICAR, hacer el WORKFORCE PLAN. Hay ciencia en ello. No es difícil, cuestión de números y de Excel y de tablas dinámicas. Pero no solo de números, hay que tratar de alinearlos con lo que nos dice la estrategia y hacer proyecciones a medio plazo. No estamos hablando de necesidades de reclutamiento y selección a corto plazo sino de cobertura de puestos clave, de reemplazos del C-Suite. Asuntos menos urgentes seguramente, pero más graves. Las conclusiones de esta fase han de ser muy claras: ¿Qué política he de seguir: “make or buy, esto es, desarrollar o comprar en el mercado? ¿Tengo tiempo para desarrollar o mejor adquiero en el mercado de trabajo? ¿En qué posiciones make?, ¿en cuáles buy? El síntoma de que hay algo que no funciona en esta fase es cuando obtenemos respuestas vagas e imprecisas a la pregunta ¿Cuánta gente necesitas, de qué tipo, en qué plazos, para qué posiciones y como lo vas a hacer para tenerlos?

2.-El segundo paso del proceso es la de IDENTIFICAR, o detectar colaboradores con los requisitos definidos en la etapa anterior. Nunca insistiremos lo suficiente: antes de iniciar un proceso de identificación hay que tener una idea muy clara de qué estamos buscando. No vale lo que hemos oído en alguna ocasión: “hago Assessment para tener siempre gente con potencial identificado, por si me los piden”. Es la fase de la apreciación del potencial que debe ayudarnos a elaborar nuestra Matriz de inversión en Talento (MIT). Nuestra experiencia de bests practices al respecto es que:

  • Hay que hacer buenos screenings. Usar el embudo de filtros sucesivos sobre papel y utilizando los datos de los que disponemos (consultar inteligentemente las bases de datos), leer la información que nos pasa la línea sobre su gente. Si no tenemos preguntas sobre potencial o no hemos entrenado a nuestros evaluadores para que aprecien este tema, hagámoslo.
  • Los Assessment Center son efectivos pero caros. Mejor Assessment & Development Center si nos decidimos por esta metodología. Adaptemos los reactivos y pruebas a lo que estamos buscando.
  • Hagamos intervenir a los directivos en el proceso. Usemos las Talent Review Meetings como hábito para mapear talento y potencial (¡no para calibrar evaluaciones ya hechas!). Hagamos que la línea “se moje”. Pero seamos buenos anfitriones de esas reuniones: aportemos datos de calidad, facilitemos la discusión, demos buenas y sencillas herramientas.

3.-La MIT de la fase anterior (9Box sin denominaciones o etiquetas) nos va a aportar información de que pools de talento y potencial tenemos y como hemos de invertir en ellos (desarrollo, exposición a C-Suite, programas de rotación de puestos o internacionales, política retributiva, inversión en formación etc.). La pregunta que nos lleva a la conclusión de cómo está nuestro cliente es ¿qué medidas de consecuencias seguís con los colaboradores evaluados en últimas fases del embudo de talento? ¿Cómo hacéis para desarrollarlos y comprometerlos? La buena práctica nos dice que suele ser adecuado distinguir entre pools de desarrollo acelerado (coberturas de posiciones a corto) y pools de crecimiento a medio plazo en la rama técnica y de extensión de competencias con fuerte componente técnico frente a pools de crecimiento en la rama de gestión y liderazgo.

 Por cierto: ¿Es conveniente la transparencia en esta fase? ¿Qué evidencia a favor hay para los que opinan que un HiPot debe saber que lo es frente a los que opinan que no y defienden que debe mantenerse en secreto de RRHH? Para estos segundos el HiPot es como el marido engañado: debe ser el último en saberlo…

 La respuesta a la pregunta la damos en un post posterior a este.

4.-Ya tenemos gente identificada y asignada medida de inversión / desarrollo. Esto lo hacemos periódicamente porque la gente va asumiendo nuevas responsabilidades o no las hemos comprometido lo suficiente y se van. Lo complicado de esta fase es que hay que GESTIONAR la transición a nuevos roles de la gente que se supone que está en tracks de desarrollo para ello. No es fácil:

  • Hay que evitar que se nos adelanten con nombramientos de personas ajenas a los pools de inversión y que haya nominaciones a dedo.
  • Hay que evitar que las transiciones sean en momentos inadecuados (por sobre desarrollo o infradesarrollo)
  • Hay que procurar facilitar la transición llegado el momento a las nuevas posiciones.

¿Qué hacen ustedes una vez que han decidido en quién invertir y cómo?: Nada, dejamos que las cosas ocurran. Esta posición llamémosla Posición Zen de que ya está bien lo que ocurra, creemos que no es la mejor si queremos obtener un ROI adecuado a nuestra inversión en talento. Es la fase decisiva.

5.-La quinta etapa es MONITORIZAR el desempeño y desarrollo. Esto es, primero comprobar si hemos metido la pata en todo el proceso anterior: si hemos detectado mal y desarrollado peor o si por el contario lo hemos hecho bien. En segundo lugar, no dar por hecho que un HiPot recién nombrado sigue siendo HiPot. Puede pasar de la noche al día a ser un LP al cuadrado * LE (Low Performance – Low Potential y encima desapegado Low engaged) si no hacemos nada. Pero esto forma parte de lo que debemos hacer para el común de los mortales en nuestra organización.

El proceso que hemos glosado queda de esta manera:


Desde Human Performance podemos ampliarte esta información y, si lo consideras oportuno, compartir contigo ideas y experiencias sobre este tema. Ponte en contacto con nosotros  y nuestro equipo profesional te atenderá encantado.

Si te ha gustado esta entrada, y deseas recibir todos nuestros artículos cómodamente en tu email, te invitamos a suscribirte a nuestro blog

Director de Consultoría en Human Performance.

Te invito a visitar mi perfil completo.

Deja un comentario