3 Motivos por los que la selección de directivos pueden ir mal (y cómo hacerlo bien) - Human Performance

3 Motivos por los que la selección de directivos pueden ir mal (y cómo hacerlo bien)

Hace años, un CEO que renovó su departamento de ventas tomó una decisión audaz, aunque no convencional: contrató a un campeón de esquí para ocupar un puesto de líder de ventas. El individuo tenía poca experiencia en ventas, pero el CEO pensó que las ventas se podían aprender. Lo que era más importante, razonó, era que alguien con el coraje de lanzarse por las montañas a más de 100 kilómetros por hora seguramente también tendría el valor de vender con confianza a nuevos clientes. Como era de esperar, el experimento falló y el líder de ventas se fue en cuestión de meses.

La decisión de este CEO de centrarse en una capacidad concreta (valentía física, en este caso) y extrapolar esa habilidad a un contexto más amplio demuestra una de las trampas de una selección que carece de rigor. Los costos de tomar de manera incorrecta importantes decisiones de liderazgo son muy elevados, ya sea para seleccionar líderes sénior, para el desarrollo del liderazgo o para la planificación de la sucesión. A pesar de estos riesgos, muchas empresas continúan subestimando la importancia de un proceso de evaluación sólido. Una evaluación cuidadosa asegura que no se pase por alto el gran talento interno, y que un ejecutivo con un nuevo rol, ya sea interno o externo, reciba un soporte de incorporación óptimo.

La selección supone un reto debido a la necesidad de buscar una correlación entre lo que los ejecutivos han hecho en el pasado (logros previamente demostrados) y cómo podrían desempeñarse en una nueva situación. Seleccionar las variables correctas para evaluar es difícil. El desafío se ve agravado por la expectativa tácita de encontrar a la persona “perfecta” para un rol dado.

Hay muchos métodos que se pueden emplear cuando se trata de tomar decisiones de alto nivel sobre el liderazgo, y algunos son más efectivos que otros.

Hay 3 motivos principales por los que las valoraciones pueden ser erróneas:

1. No considerar el contexto

El contexto es un factor crucial cuando se evalúa el potencial de un líder para tener éxito en un rol determinado, ya que lo que hace que un líder tenga éxito en un puesto no necesariamente se traducirá en otro. El entorno empresarial, la estrategia, la cultura organizacional, las necesidades y expectativas de los interesados, y la complejidad de la situación afectan al conjunto relevante de capacidades de liderazgo, experiencia y estilos.

Comprender el contexto de la posición es particularmente crítico cuando se considera la selección de candidatos finalistas. Hemos visto empresas que se centran demasiado en contratar al líder “ideal”, en lugar de buscar un candidato más pragmático para una situación particular. Un contexto bien definido, junto con un proceso de evaluación confiable y objetivo, ayudará a enmarcar las fortalezas y las limitaciones de una manera realista, lo que permite estrategias apropiadas de gestión de riesgos y de incorporación.

Una comprensión profunda del contexto también permite la evaluación realista de las brechas potenciales de capacidades y conocimientos de los individuos, que incluso los ejecutivos más exitosos inevitablemente tendrán, que podrían abordarse a través del programa de incorporación o los planes de desarrollo.

2. Caer presa del sesgo inconsciente

La investigación ha demostrado que estamos predispuestos a confiar en personas que son como nosotros, personas que, por ejemplo, asistieron a la misma universidad, jugaron al mismo deporte o tuvieron una carrera profesional similar. Esta inclinación nos lleva inconscientemente a atribuir cualidades positivas a aquellos que comparten antecedentes similares e incluso suponer ciertas capacidades que pueden o no tener.

Otras formas de prejuicio inconsciente, como suposiciones basadas en el estilo, el género, la nacionalidad o la fluidez del idioma, pueden llevarnos a atribuir cualidades positivas o negativas a individuos que no tienen nada que ver con sus habilidades o estilo real. En cambio, podrían expresarse como una impresión o un “presentimiento”.

El sesgo inconsciente puede variar entre culturas. En los Estados Unidos, las personalidades extrovertidas tienden a ser vistas favorablemente, asumiendo que están más comprometidas y tienen una mayor capacidad para inspirar. Mientras tanto, las personas más reservadas pueden verse como de me               nor energía. En otros países, sin embargo, como Alemania o Japón, lo opuesto puede ser cierto; un estilo más reservado puede percibirse como más comprometido, serio o confiable, y posiblemente reflejando un estilo de liderazgo más profundamente comprometido, mientras que las personas extrovertidas pueden ser vistas como egoístas o demasiado agresivas.

Si bien es válido considerar la personalidad y los antecedentes de un candidato como información en la “imagen total”, el uso de estas variables se convierte en un problema cuando se usan como evidencia de capacidades particulares. De hecho, solo el 10% del desempeño laboral se puede atribuir a la personalidad, incluso en puestos de nivel inferior.

3. Usar criterios defectuosos

¿Una persona trabajó “demasiado tiempo” en cierto rol o compañía, o no lo hizo lo suficiente? ¿La experiencia en una firma líder de banca de inversión o consultoría significa que una persona tiene capacidades analíticas o estratégicas sólidas que se traducen en un papel de liderazgo superior, o que es probable que tengan dificultades en un rol operativo? El uso de hechos particulares -sobre la experiencia de una persona, pedigrí académico, trabajo en compañías anteriores o elecciones de carrera- como indicadores de capacidades específicas o rasgos de liderazgo es otro error de evaluación común.

Trabajar demasiado tiempo o no lo suficiente en una compañía determinada se puede ver como indicadores de cualidades como la capacidad de adaptación o la capacidad de compromiso . De manera similar, correlacionar el desempeño de un individuo con el desempeño de una empresa puede llevar a las organizaciones a suponer que alguien de un negocio altamente exitoso será un líder de alto rendimiento (incluso si el desempeño de la compañía tiene más que ver con circunstancias externas). O las personas con talento pueden pasar desapercibidas si su historial profesional incluye una compañía de bajo rendimiento o de un escándalo. Otro riesgo potencial en esta categoría es sobrecargar la experiencia técnica a expensas de una investigación más profunda de las capacidades y rasgos de liderazgo de una persona.

Hacer las cosas bien: cómo realizar una selección efectiva

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones evitar estos errores y mejorar su capacidad para tomar decisiones críticas de alto nivel? La forma correcta de realizar las evaluaciones es comprometerse con un proceso exhaustivo que proporcione información sobre un candidato determinado, incluido el potencial, las fortalezas y las lagunas del individuo en relación con los requisitos del rol y los riesgos asociados con los rasgos colectivos. Un proceso de selección efectivo hace lo siguiente:

Empezar con una definición exhaustiva del rol y su contexto organizacional.

A partir de los aportes de múltiples partes interesadas, el primer paso de una selección es articular explícitamente objetivos, situaciones y desafíos relacionados con el rol. La investigación ha demostrado consistentemente que el desempeño ejecutivo depende en gran medida de cuán bien se alinean las capacidades, el estilo de liderazgo y la experiencia del individuo con la naturaleza específica del rol y la situación.

Medir la competencia del candidato en capacidades que son explícitamente relevantes para el rol en el contexto organizacional dado.

El sesgo inconsciente y los criterios defectuosos aparecen cuando se permite que las evaluaciones se desvíen de criterios rigurosamente desarrollados en función de las demandas específicas del rol. Una evaluación eficaz califica a los líderes según un conjunto objetivo de capacidades de liderazgo, de manera que los individuos puedan compararse directamente entre sí y con los requisitos del rol. También es importante evaluar objetivamente el carácter y el estilo personal de los líderes para evaluar cómo encajan con la cultura organizacional, un punto crucial de una posición de liderazgo.

Determinar el potencial de cambio y adaptabilidad del individuo a la nueva situación.

En un panorama en constante cambio, una evaluación también debería examinar la capacidad de un individuo para desarrollar nuevas capacidades, superar brechas de desarrollo y adaptarse a las demandas cambiantes del negocio.

Obtenga observaciones y  datos a través de múltiples fuentes o herramientas.

La investigación ha demostrado que un método de evaluación nunca es suficiente. Para proporcionar una imagen más completa y precisa del potencial y las habilidades de un ejecutivo y evitar que una capacidad o área de especialización domine la imagen, las evaluaciones deben combinar entrevistas basadas en la experiencia, cuestionarios de estilo interpersonal, demostraciones basadas en casos reales. De hecho, la influencia del sesgo inconsciente puede ser tan fuerte que algunas organizaciones tienen dos personas entrevistando a los candidatos juntos para que el equipo pueda corroborar impresiones y asegurar que las observaciones estén ligadas a medidas objetivas.

Articular claramente una evaluación honesta y realista de los riesgos y las lagunas asociadas con un puesto específico.

Una evaluación exhaustiva de un individuo basada en el contexto de la función pondrá de relieve las lagunas en el conocimiento o las capacidades, proporcionando la base para un plan de desarrollo y / o para la incorporación viable.

Conclusión

Los métodos de evaluación no científicos que presentan imágenes de candidatos incompletas o, lo que es peor, imprecisas, dificultan la selección de las personas más idóneas para funciones clave. Pero evaluaciones más rigurosas por evaluadores experimentados pueden proporcionar una comprensión mucho más profunda de las capacidades de un candidato, aprovechando la experiencia además de un análisis del contexto posicional y cultural, y reducir el potencial de sesgo inconsciente. El ajuste cultural es un elemento crucial de una selección, tanto que debe evaluarse utilizando criterios objetivos, en lugar de basarse en algo tan intangible como “presentimiento”. El resultado más valioso de la evaluación de un candidato es la determinación del potencial de un individuo para desempeñarse bien en un rol determinado, a la luz de sus fortalezas y lagunas, y obtener información importante sobre cómo optimizar su potencial de rendimiento o gestionar los riesgos en ese contexto específico.

Al evaluar exhaustivamente el rol y el candidato, y al estar al tanto de las necesidades individuales de los candidatos y los posibles puntos ciegos, las empresas pueden encontrar líderes que dirijan su organización hacia adelante y hacia arriba.


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